爱华网我希望将联想办成一个没有家族的家族企业，它不属于我儿子， 但是希望后面的人能有事业心，能长期将这个棒接下去。
文、图│ 苏小和
在一个有高官在场的某会议上，一 名经济学家说，中国的企业大致分为两 类，一类是有官方背景的企业，一类是 暂时没有官方背景，但在努力寻找后台 的企业。这样表述的时候，经济学家抬 起头看了看身边的柳传志，笑着说，联 想应该是一家有官方背景的企业。 年过60的柳先生终于掩饰不住自己 的愠怒，他侧过身体，盯着经济学家的 眼睛问到，你说我们到底有什么背景， 一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背 景？ 作为一个旁观者，我忽然对老迈的 柳传志先生产生了深深的同情。 如柳先生所言，今天的联想控股 尽管有着显赫的影响力，但它涉及到的 相关产业，的确都在完全竞争的行业之 中。比如联想集团，不过是一家基于PC品 牌研发、生产和销售的公司；神州数码 不过是专做国外大的产品品牌代理业务 和软件业务的公司；联想投资的高科技 领域，风险投资和弘毅投资的并购投资 管理，以及融科智地的房地产开发，都 是基本上没有政策门槛的行当。 换句话说，柳传志可以进入这些领 域，浙江温州或者福建泉州任何一个名 不见经传的商人一样可以进去，并能迅 速成为柳传志的竞争对手。 但两类企业的制度性格局却反差惊 人。比如温州的奥康，王振滔以3万元起 家，今天已经积累到近50亿的资产，如 此庞大的财富，其产权当然仅仅属于王 振滔，别人无权置喙。如果有人要想拿 到奥康的股份，必须腰缠庞大的资本， 方可展开沟通。柳传志的格局当然远远 不如王振滔。今天的联想无论有多大 的盘子，其大股东必然是中国科学院。 几年前，联想当然有过产权意义上的改 制，柳传志和他的管理团队由此开始持 有一定数量上的股权。但无论如何，今 天的联想，依然是一家以国有体制为主 导的股份制公司。 现在的局面显然是由于一些常识 的缺席，比如企业产权的自然人性质最 终将决定企业的发展能力，比如企业创 始人制度和创始人期权制度的建设性不 足会导致企业的价值模糊，还比如，可 能正是抽象的国有股权占据了企业的重 头，企业的内部才会滋生严重的官场文 化，人与人之间的内耗将因此损伤企业 的发展。但人们的观念，甚至是主流观 念，并不认同上述常识。他们会将一家 国有企业产权制度上的革新解读成分配 不公和国有资产流失，甚至解读成企业 家的贪婪。 以柳传志做事的气度，他显然是想 要突破这样的困境。之间的可选项不在 少数，比如尝试着与一家有资本实力的 金融企业合作，通过并购的方式稀释掉 联想占大多数份额的国有股份，并最终 导向清晰的企业自然人产权体系。 但阻力看上去可能比计划更让人 望而生畏。联想的产权改革，必然要取 得中科院、国资委、甚至是更加高端的 管理部门的一致同意，同时，还要接受 主动并购企业的上级监督管理部门的认 可。之间的纷繁复杂，几乎让人头痛。 某种意义上，这正是今日联想不能 回避的困境，也正是我们要对柳传志先 生报以同情的地方。 最近10年来，为什么在完全自由竞 争性领域发展的大量国有企业，纷纷完 成了清晰的产权制度改革，联想控股也 一直在完全竞争的领域发展，但直到今 天为止，其股权结构中，非自然人的国 有股权还占据主要位置？ 为什么诸如联想这样的中国企业， 会在管理上大面积复制中国的官场文 化？这包括了一定程度的个人崇拜、信 息不透明、员工的个人主动性和创造性 缺失，资源内耗严重等等。 为什么诸如柳传志这样老资格的企 业家到今天为止仍然没有完全企业产权 意义上的进步，而继他们之后上场的新 兴企业家，比如1992年下海的一批官员 和知识分子，如陈东升、潘石屹、冯仑 等人，不仅逐渐成为今天中国企业家的 主流，而且比较圆满地构建了合理的现 代企业制度？ 李鸿章曾经说过，若旧法有用，国家 振兴早已完成，何待今日？今天有一种观 点，中国企业30年来取得醒目成就，主要 是开放国门，向西方企业学习技术，而大 量国有企业的制度性建设并不像人们想象 的那么到位。到今天为止，国家能力驱动 经济发展仍然是我们的主要方法论，国有 企业仍然是这个国家建设的主流。正是在 政府主导经济发展的背景下，中国的企业 家一方面必然要坚持企业的市场化创造， 一方面却又坚持必要的妥协。二者之间， 柳传志和他的同行们备受煎熬，多少激情 化为乌有。
我希望将联想办成一个没有家族的家族企业，它不属于我儿子， 但是希望后面的人能有事业心，能长期将这个棒接下去。
文、图│ 苏小和
在一个有高官在场的某会议上，一 名经济学家说，中国的企业大致分为两 类，一类是有官方背景的企业，一类是 暂时没有官方背景，但在努力寻找后台 的企业。这样表述的时候，经济学家抬 起头看了看身边的柳传志，笑着说，联 想应该是一家有官方背景的企业。 年过60的柳先生终于掩饰不住自己 的愠怒，他侧过身体，盯着经济学家的 眼睛问到，你说我们到底有什么背景， 一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背 景？ 作为一个旁观者，我忽然对老迈的 柳传志先生产生了深深的同情。 如柳先生所言，今天的联想控股 尽管有着显赫的影响力，但它涉及到的 相关产业，的确都在完全竞争的行业之 中。比如联想集团，不过是一家基于PC品 牌研发、生产和销售的公司；神州数码 不过是专做国外大的产品品牌代理业务 和软件业务的公司；联想投资的高科技 领域，风险投资和弘毅投资的并购投资 管理，以及融科智地的房地产开发，都 是基本上没有政策门槛的行当。 换句话说，柳传志可以进入这些领 域，浙江温州或者福建泉州任何一个名 不见经传的商人一样可以进去，并能迅 速成为柳传志的竞争对手。 但两类企业的制度性格局却反差惊 人。比如温州的奥康，王振滔以3万元起 家，今天已经积累到近50亿的资产，如 此庞大的财富，其产权当然仅仅属于王 振滔，别人无权置喙。如果有人要想拿 到奥康的股份，必须腰缠庞大的资本， 方可展开沟通。柳传志的格局当然远远 不如王振滔。今天的联想无论有多大 的盘子，其大股东必然是中国科学院。 几年前，联想当然有过产权意义上的改 制，柳传志和他的管理团队由此开始持 有一定数量上的股权。但无论如何，今 天的联想，依然是一家以国有体制为主 导的股份制公司。 现在的局面显然是由于一些常识 的缺席，比如企业产权的自然人性质最 终将决定企业的发展能力，比如企业创 始人制度和创始人期权制度的建设性不 足会导致企业的价值模糊，还比如，可 能正是抽象的国有股权占据了企业的重 头，企业的内部才会滋生严重的官场文 化，人与人之间的内耗将因此损伤企业 的发展。但人们的观念，甚至是主流观 念，并不认同上述常识。他们会将一家 国有企业产权制度上的革新解读成分配 不公和国有资产流失，甚至解读成企业 家的贪婪。 以柳传志做事的气度，他显然是想 要突破这样的困境。之间的可选项不在 少数，比如尝试着与一家有资本实力的 金融企业合作，通过并购的方式稀释掉 联想占大多数份额的国有股份，并最终 导向清晰的企业自然人产权体系。 但阻力看上去可能比计划更让人 望而生畏。联想的产权改革，必然要取 得中科院、国资委、甚至是更加高端的 管理部门的一致同意，同时，还要接受 主动并购企业的上级监督管理部门的认 可。之间的纷繁复杂，几乎让人头痛。 某种意义上，这正是今日联想不能 回避的困境，也正是我们要对柳传志先 生报以同情的地方。 最近10年来，为什么在完全自由竞 争性领域发展的大量国有企业，纷纷完 成了清晰的产权制度改革，联想控股也 一直在完全竞争的领域发展，但直到今 天为止，其股权结构中，非自然人的国 有股权还占据主要位置？ 为什么诸如联想这样的中国企业， 会在管理上大面积复制中国的官场文 化？这包括了一定程度的个人崇拜、信 息不透明、员工的个人主动性和创造性 缺失，资源内耗严重等等。 为什么诸如柳传志这样老资格的企 业家到今天为止仍然没有完全企业产权 意义上的进步，而继他们之后上场的新 兴企业家，比如1992年下海的一批官员 和知识分子，如陈东升、潘石屹、冯仑 等人，不仅逐渐成为今天中国企业家的 主流，而且比较圆满地构建了合理的现 代企业制度？ 李鸿章曾经说过，若旧法有用，国家 振兴早已完成，何待今日？今天有一种观 点，中国企业30年来取得醒目成就，主要 是开放国门，向西方企业学习技术，而大 量国有企业的制度性建设并不像人们想象 的那么到位。到今天为止，国家能力驱动 经济发展仍然是我们的主要方法论，国有 企业仍然是这个国家建设的主流。正是在 政府主导经济发展的背景下，中国的企业 家一方面必然要坚持企业的市场化创造， 一方面却又坚持必要的妥协。二者之间， 柳传志和他的同行们备受煎熬，多少激情 化为乌有。 站在柳传志一个人的角度，我们可 不可以说，由于我们忽略了老一代企业 家在产权意义上的基本诉求，因而最终 导致了这样的局面：我们有改革开放30 年热气腾腾的经济态势，有令人瞠目结 舌的外汇储备，却很难找到一家能够呈 现国家形象的大好企业。美国有通用、 微软，德国有大众，日本有丰田，连韩 国都有三星，中国有世界影响力的企业 是谁，是中石油么？是联想么？ 我相信柳传志的烦恼就在这里。他 比谁都懂得这样的格局形成的原因，但 是以他的性格，以及他背后绵延不绝的 文化，他最终只能选择妥协和忍耐，以 及忍耐的间歇掩饰不住的牢骚。 联想的制度建设有点歪打正着 亚布力观点：我是一个自由经济 市场言论的言说者，而您则是一个市场 竞争和自由经济的行动者。一直以来， 对联想我都有点抱不平。这么多年来， 联想一直立足于一个没有任何垄断的行 业，一个完全竞争的行业，这种竞争不 仅仅出现在国内，而且遍布全球，但直 到今天，联想依然不是一个产权清晰 的、完全的私营企业。它是一个股份制 企业，国有股占到大头，这在制度上无 疑会影响到其创始团队的工作积极性， 从而影响它的未来发展。为什么会造成 这个局面？作为当事人，您怎么解释这 一现状？面对这一现状，有没有可以解 决的路径？ 柳传志：在中国，这些都得从历史 的角度去看。企业创办之时，如果国家 投资20万，那么这个企业就会成为一个 百分百的国企，而如果这个国企本身恰 恰又属于国家资源，国家进行了大幅度 资金投入，那么，这个企业的管理层、 企业的技术人员想要实现个人持股无疑 是非常困难的。但如果这个企业是以高 科技企业性质起家，又属于轻型结构， 国家对它的投入很少，那么企业的发展 就得完全依靠自身的努力。什么“是靠 自己”呢？1984、1985年的时候，人们 给民营经济下了个定义，大概叫“四 自”：自筹资金、自由组合、自主经 营、自负盈亏，这也是“靠自己”的内 涵。这里面最关键的一点是自筹资金， 那为什么叫自筹呢？那个年代，谁都没 有钱，企业要想发展都得自筹资金。 在联想的整个发展过程中，科学 院只在创办之初投入了20万，之后再 也没有追加过投资，但企业的发展不 可能仅仅依靠20万，而缺口部分就 得自己想办法，包括贷款，那时的贷 款完全是信誉贷款，其中也有很多偶 然机会，我们向银行展现了自己的信 誉，有鉴于此，银行给我们的贷款数 额越来越大。另外，完全自负盈亏， 在这样的情况下，国家以股份的形式 奖励这一批历经千辛万苦的员工也是 应该的。但在当时那个年代，这些事 情无法说清楚。1987、1988年的时 候，一个由经济学家组成的小组对四 通进行考察，希望将四通作为股份制 改造的一个典型，若干个今天的大牌 经济学家如吴敬琏教授都是这个小组 的成员，实际上这根本不可能做到。 1989年“六四”风波发生，对四通的 考察结果是被定位为典型的走资本主 义道路，而四通也成为资本主义的摇 篮，因此，这在当时的中国根本不可 能。因此，那个时候我们对此根本没 有理会，只是忙着干自己的活，从来 没有想过这方面的事情。 1993年前后，企业发展逐步走上 规模，其中也遇到了很多坎坷，除商业 风险之外还包括一些政策风险。什么是 政策风险？当时，中国依然采取计划经 济下的法律制度，在这样的大背景下要 想办市场经济的事，难免要打一些擦边 球，这就承担了一定的政策风险。以人 民币和外汇为例，如我们联想这类企 业，需要购买海外的某些元器件才能组 装机器，但我们又是计划外的企业，没 有国家分配的外汇额度，于是就有了 所谓的市场。在这种市场上，物品价 格高昂，而从严格意义上来说，它还属 于犯法行为，但企业如果不冒险的话， 它也就无法生存与发展。国家不给现 款，但当政府过问此事时，你就必须承 担责任。比如贷款，就要承担一定的商 业风险。现在的人都很清楚自身的价值 所在，因此对我们那个年代的阶级斗争 根本无法理解，在科学院工作的那段时 间，做出的科学成果无法实现生产化， 心里总觉得憋屈，当这样的机会出现 时，就只想着如何做的更好，其它的东 西，如所有权问题则根本未曾想过，当 时我拥有的仅仅是管理权，而我也有着 一种强烈要干活的愿望，联想也就是在 这种情况下做起来的。 到了1993年、1994年，国家的相关 政策进一步放宽，联想也越做越好，但 这个过程中也遇到了很多挫折。那个时 候，也开始思考所有权的问题，觉得这 确实有些不合理，责任与压力都由经营 者承担，利润则全部上交国家。因此， 我们找了科学院的周院长，周院长是个 非常开明的领导人，对此表示理解。他 说，我们坚决支持员工持股的做法，也 希望员工能拥有股份，但科学院只是股 东，不能对此作出决定，这个决定权在 国有资产管理局手中。对这，他们肯定 不会答应，因此想了一个变通的办法， 就是奖励你们35%的利润，即每年利润的 35%归联想的员工。对于这个建议，我表 示赞同。那这个比例为什么是35%呢？ 其实这也是之前我们自己提出的，30%太 少，40%或50%又怕通不过，想了半天， 最后还是觉得黄金分割最好，35%也就定 了下来，而这一35%的利润分红也持续 了8年。每年赚得的利润分红都被存了起 来，到了2001年，国家进一步明确同意 我们进行股份制改造，由北京市财政部 决定，将联想的净资产按1997年时的净 资产做了个评估，其中的35%打折后，卖 给员工，我们也就买了下来。这样我们 就拥有了联想35%的股份。 这35%股份的分配对象包括我和所有 的创业元老，共十个人左右，我们将这 35%股份中的35%，也就是占整个股份的 10%左右，分成15份，我得三份，其他的 人有的得一份，有的得一份半，有的则 是半份。35%中的20%，也就是整个股份 的6%、7%，分给了公司的所有员工，每 个人所得股份的多少则按他们的工龄和 贡献、担任职务、所受奖励打分而定， 另外的45%则留着分给后来的人。如此的 话，我们所占股份的比例就大大减少， 但毕竟我们已经拥有股权，股权的有与 没有是完全不一样的，为什么？经过股 份的分配，年轻同事可以进入管理层， 老同志也因此可以退居二线，公司也越 做越好，创业元老中拥有一份、一份半 股份的，一年就可以分到100万或200万 利润。这样，大家才觉得没白干，这么 多年的辛苦，终于有了一个盼头，退休 的200多人中，最低的也拿到7、8万的年 利润分红，高的则能拿到20、30万。这 些年，联想越办越好，按年分红，按年 上缴利润。如果不这样，你就难免屁股 决定脑袋，在扩大了营业范围的同时加 大费用，谁也分享不到公司发展带来的 好处，而实施员工持股后，不仅员工能 分得公司利润的一杯羹，而且国家也能 从中获益，这实际上是非常好的双赢， 甚至是多赢。 为什么其它的公司很难仿效这一 做法呢？原因是谁也没有办法积攒起 公司八年的所得利润，而我也是歪打 正着，提前有所考虑。但在当时，国 家无法想明白这件事，从我的角度来 说，35%的奖励是理所应当，但在国 家看来，奖励就等同于国有资产的流 失，它并未弄懂怎样才更好。联想的 发展凭借的是人的智慧，而不是政府 最初所投入的20万，并且联想身处一 个竞争激烈的行业，它不是石油，也 不是铁路，不受国家的垄断。 联想的私有化仍然是个敏感问题 亚布力观点：但从学院的角度，我 一直在思考一个问题，联想的私有化应 该向前更进一步，而不是停留于眼前， 但为什么没有呢？ 柳传志：这件事比较敏感，整体 上科学院特别开明，他们的目的是让 科学院的所有股权减低，然后引进新的 股东，让科学院进行所谓的社会化，为 什么要这么做呢？科学院着重在科学研 究，而并不善于企业管理，因此它希望 引入更多的股东，以股东代表的多元化 来改进企业的管理体制，但其中它并没 有提到MBO的问题。 亚布力观点：我觉得通过并购的方 式实现国有股的稀释也是一个很好的路 子，这样你再介入，它就不再是一个国 有企业。 柳传志：是的，但现在同国家 谈起这件事，总是会谈及国有资产 流失。为什么？其实道理很简单，你 出再高的价格，国家都会说便宜，因 为企业到你手里之后，企业肯定会办 得更好，那样出售价格就显得更便宜 了，所有的事国家都这么看。从发展 的角度来看，他会觉得价格太便宜， 国有企业被贱卖，国有资产严重流 失。现在，我们也进行投资，凡是我 们投入了资金的国有企业都做得特别 好，其中一个重要的原因，就是实行 员工持股。我们投资国有企业，实现 控股后，企业就属于我们了，然后我 们再将之卖给员工，愿意卖多少钱就 卖多少钱，爱便宜卖就便宜卖，爱按 原价卖就按原价卖，这与国有资产无 关，也就更谈不上国有资产的流失。 如此一来，管理层就拥有了公司股 份，也就会更加积极的去为公司创造 利润，但是要想让国家直接卖东西给 员工，那就非常困难，一旦实施就会 与国有资产流失挂钩。 亚布力观点：企业的产权一定要 自然人化，这是一个常识，没有道理可 讲。关于国有企业，历史上法国、英 国、美国曾经都办过，但没有一个取得 成功，根据您这么多年的经历，以您的 眼光来看，中国抵制国有企业的股权化 或者私人资本化的主要阻力是什么？ 柳传志：这个话题也比较敏感， 在这里我仅谈谈我个人的看法。这里面 有多重因素，最基本的因素还是与国有 体制有关。比如牛根生、马云，公司员 工达到几万人，由党领导的国有企业能 有这么强大吗？我注意到浙江的十六 大、十七大的党代表大部分也都是民营 企业的代表，在过去，则都是政府单位 的人，即使有来自企业的也都是来自国 有企业，老百姓则是居委会成员。在今 天，这件事情确实是个问题，共产党还 是执政党。 亚布力观点：这还是个党产问题。 柳传志：这也是个敏感问题，不 能随便说。今天的企业家都必须头脑清 醒，由于企业家发展之后，贫富差距紧 随而至，企业家与老百姓和政府的想法 就不一样了。周其仁曾经举了一个例 子，如果对“将中国的高尔夫球场改 成廉租房”的提议投票表决，相信百分 之九十以上的人都会投赞同票。这话说 得很透彻，但是就这样没收高尔夫球场 又非常没有道理，一定会影响生产力的 发展，可大家还是会同意。两极分化出 现之后，老百姓对贫富之间的差距非常 敏感，因此，他们不明白国有企业是怎 样阻碍生产力的发展，也感觉不到。那 什么情况可以改变这种方式呢？我觉得 真正能改变这种方式的是对老百姓进行 补贴，国家税收升高以后，国家将企业 所上交的钱直接贴补给老百姓，这样一 来，老百姓就能立刻感觉到，因为企业 家所交税与他们的切身利益息息相关。 亚布力观点：但事实上，这种方式 被证明是失败的。这种方式也就是凯恩 斯的模式，政府驱动型，政府管理所有 的一切，法国、美国都曾试验过，但都 以失败告终。 柳传志：当然，按照今天的这种做 法，增加一万一的税，除去其它各项开 支，最终到达老百姓手中的钱则少之又 少，因此老百姓不可能感觉到受惠，他 们只看到企业家的日子过得红红火火。 亚布力观点：这种受惠是单向的。 柳传志：在这种条件下，确实存在 一种民粹主义的观点，如果这种观点过 于强烈，它就会严重影响社会、经济各 方面的发展。 亚布力观点：如果没有市场主体， 这必将影响整个市场的发展，那么企业 也会跟着遭殃，这是毋庸置疑的。 柳传志：对此，企业也得特别小 心，总是顺应这种潮流，因此企业的发 展也受到阻碍。 亚布力观点：我们注意到张维迎教 授每次都说要警惕反市场化的思潮，这 应该就是在说，在我们的体制内， 其实 是一直存在着某种反市场化的暗流的。 柳传志：处理这种事还得有艺术 性，如果毫不掩饰的直接言说，别人听 不懂，不能理解你的意思，所以做事还 得很小心，说话得注意。 联想的目标一直非常清晰 亚布力观点：我特别能理解这个 心态，企业家是一个建设性的群体，他 们做的都是具体的建设性工作，没有高 谈阔论，面对现实想到的也更多的是妥 协。那么，这么多年来，从您的角度来 讲，您是从哪些方面，或通过哪些途径 跟当下妥协，跟环境妥协，跟市场妥 协，甚至是跟技术妥协？然后将联想带 入世界五百强之列。 柳传志：企业家的一个重要品质就 是要有坚定的目标，然后向着这个目标 前进，不屈不挠，另外，还要不断有更 高的追求。但是在具体的行动上则要做 到有理想，而不理想化，不然事情很难 有进展。比如从计划经济向市场经济转 变的过程中，我们做元器件的做法都是 买批文、买外汇，然后再进口。据说， 这种做法也属于走私，其实卖批文的单 位才是真正的走私。但我们不这么做肯 定不行，所有的中关村企业无一例外全 都这么做，因为经过正常批文进关的物 品价都高得离谱，而且根本没人卖。但 如果真出事了，它就等同于走私。 那我们怎么办呢？我之所以顺顺 利利一路走来，有一个主要原因，我们 不是通过这种方式去获取利润。什么意 思？就是当企业通过买进元器件，或者 通过买进某种东西发现有大幅利润的时 候，它的方向是继续做计算机发展呢， 还是专门从事这类物品的倒卖。如果我 的目标是继续做计算机，与国外企业竞 争，这只是一个必要的手段；如果我专 做这类物品的倒卖，那我就专门倒腾批 文与外汇，大把大把的赚钱。这有什么 不同呢？这里的不同点很多。 进口方式分为五个等级，最高危险 的是五颗星，完全没风险是一颗星，一 颗星是根本不可能的，五颗星也不行， 那就是纯走私，可以赚取高额利润，批 文也不用买，赖昌星走的就是这条道。 我们要求的是，只要东西能进来，价 格能接受，公司的主要业务还是做电 脑，然后卖电脑。所以市场一规范，可 以不用买批文、买外汇的时候，我们就 可以立刻放弃，不挣这种钱，而是努力 去研究企业管理，去研究供应链等等。 可是很多人不这么做，他们只看到短期 利益，专门倒买倒卖，最后都栽在这件 事情上，他们靠这个吃饭。这是真正的 蛀虫，他们是什么样呢？最初在海关工 作，认识一批进出口关系户，从他们身 上捞钱，做到一定程度后辞职下海，继 续做进出口，再利用别的关系朋友做几 年，然后洗手不干，安全上岸。这选择 的就是不同的发展路径，我也可以不发 展自己的品牌和技术，一味的赚钱，为 赚钱而赚钱，但是企业目标的设立与追 求是另外一条路。企业家脑子里一定要 很清楚两者的区分。 亚布力观点：那就是做生意，钻 国家政策的空子，这与做企业是不一样 的。 柳传志：从这里就总结出了两点： 其一，一定要清楚自己的目标是什么， 不做眼下利润大、风险大的产品，只保 证自身企业的发展目标。其二，用可控 的方式去处理问题，这就要求指导思想 明确，处理方法谨慎。 亚布力观点：所以，一直以来您都 有一个清晰的方向。 柳传志：是的，如果没有一个明 确的方向，相信我早就完蛋了，或是 走发财移民的路，不在国内。为什么 说会完蛋呢？因为中间的诱惑很多。 1993年、1994年房地产发展的时候， 很多好点的中关村企业都想介入，因 为资金的回笼实在是很快。当时也打 算在两个地方买地，烟台与福州。但 觉得应该想明白点，应该将目标推得 更远，我们就开会讨论，我们到底要 干什么？挣了钱后该干什么？将这些 问题讨论明白后，就确定了做电脑的 大方向。长本事的钱就赚，不长本事 又夹杂着风险的钱就不赚。 亚布力观点：如果没有这一原则， 可能您早就走上了别的道路了。 柳传志：1993年是房地产高潮， 第一次听说联想有“官场文化” 亚布力观点：我曾经看过一份材 料，说联想属于科学院的企业，这样它 必然会在企业的管理层面大面积复制官 场文化。这种说法可靠吗？ 柳传志：我们这并没有出现这一 情况。 亚布力观点：可能也有人会说联想 的官场文化比较多。 柳传志：这个官场文化指的是什 么呢？ 亚布力观点：比如上下级之间的管 理链条，这里上级对下级的思维方式更 多是等级关系、服从关系，而不是一种 创造关系。我看过您写的文章，一个大 发动机，一个小发动机，每个人都需要 创造，但别人都说这是柳总一个人的乌 托邦，一个人的想法，一个人的梦想， 一个人的完美境界。而事实上，社会上 永远只有那么几个发动机，杨元庆、郭 为可能是发动机，您是个大发动机，其 他人可能都只是在后面跑，只是一个螺 丝钉。 柳传志：这我还是第一次听说。 在联想你可以看一些具体例子，比如， 在众多企业当中，我们既做投资又做房 产，而且还做的有声有色，原因是什 么？最重要的是有领军人物。领军人从 哪来？就是联想里身处一把手的人。如 果整个公司都只是齿轮，那么为什么其 他的公司就锻造不出这样的齿轮呢？没 有哪个企业能像我这样，二话不说提出 如此多的优秀人物，即使在今天这样的 人物还可以大批量生产出来。这就是发 动机的一个最有力的证明。只有当过发 动机的人，才拥有被挑选为一把手的资 格。当我将公司分拆给杨元庆、郭为的 时候，很多媒体就表示担心，这么大的 事交给他们办就行了？事实证明，事情 交给他们是对的，两个投资公司在他们 的领导下都迅速发展，之前他们都未做 过这一行业。另一个方法是从外面找有 经验的人，买下整个团队，但采取这个 行动的前提是，他们的价值观必须与我 们的核心价值观保持一致，否则就全部 否决。 亚布力观点：我理解您的意思。 柳传志：这就是核心价值观在起作 用，关于“官场文化”，我还是第一次 在具体的行动上要做到有理想，而不理想化，不然事情很难有进展 听到。 联想的人才培养机制还在完善之中 亚布力观点：其实您刚才提到了一 个特别有意思的问题，就是接班人的问 题，杨元庆无疑是成功的，那么在培养 接班人的工作中是否有失败的案例？ 柳传志：有啊，孙宏斌就是。孙 宏斌是我们早年想重点培养的年轻人， 但最终事实证明这件事肯定是失败的。 联想前后大概有十个人被送入司法机 关，他是头一个，其他人则谈不上是接 班人，都是做了违反法规的事情。这些 人出来后都没说什么，为什么？因为该 做什么不该做什么我们都已经跟他们说 得很清楚，如果他们心里有这些，我相 信他们是不会被抓的。孙宏斌出来后的 第一件事也是道歉，作为清华毕业的学 生，按照他的思想这么做并没有什么不 对，但他并未意识到联想不是一般的国 企，不是能随便挖一块就走的。对于他 建立单独的财务系统，后来我们总结出 三点原因：一是财务系统不完善；二是 文化体系脆弱，没有形成一套核心价值 观，以使所有员工都知道什么事对，什 么事不对，做不对的事就会受到大家的 指责；三是选人不慎重。之后也有这样 的事情发生，原因是他对他自己的感觉 与领导层对他的感觉不一致，因而才选 择离开联想。对工作，一个人大概有三 个追求，一是企业做大做好，使自己的 价值得到承认；二是是物质上得到丰厚 的回报；三是有一个好的工作氛围，心 情舒畅。在联想，大部分离开的员工属 于第一条，离开的原因可能是他们的价 值认可与企业的价值不一致，但无人愤 愤而去。 亚布力观点：有一个问题我想大家 都很关心，为什么柳总这些年能培养出 这么多出色的人才，这其中有没有什么 方法或内在的秘诀？ 柳传志：这里边第一个是立意， 我希望联想能一直办下去。一般的民营 企业、家族企业想一直办下去，这可以 理解，可以让子孙后代接班。国有企业 则不能用这个模式，有时候它甚至会为 接班人设置障碍。扩大自己的势力，使 别人无法撼动我的地位，这是一般人的 做法，还有就是宗派，在离职之前提拔 能为我所用的人。我希望将联想办成一 个没有家族的家族企业，它不属于我儿 子，但是希望后面的人能有事业心，能 长期将这个棒接下去。有了立意就会寻 找实现的方法，而实现无非是培养人、 发现人的事，也就是说一边做事，一边 培养人。事做成功了，人也培养出来 了。第一要有立意，第二则需要一套方 法，就是要提前考虑自己需要什么样的 人才，有什么标准，比如将企业利益放 在第一位，那么人才就必须意志力强， 务实，有一定的胸怀，这些是德的标 准。那能力的标准呢？就是要有很强的 学习能力。到底什么是学习能力？怎么 测试学习能力？这些都应该想明白，应 该长期贯穿于工作之中。 前两天我跟王忠明聊到这个话题， 康熙皇帝非要到最后才肯决定由谁接 班，由于他一直执政，五六十岁的太子 依然无法顺利接棒，以致到康熙辞世， 太子已不愿意接这根棒。对我而言，我 在职期间想尽一切办法帮他们将体系建 成，然后让他们来做，我则去做别的事 情。比如今天，我的工作就是进行宏 观把控，解决机制问题，为投资项目牵 线搭桥，到了地方，则和地方领导接触 接触，或者跟媒体打打交道，大家各干 各的事，各尽其职。康熙不肯退位，为 什么呢？按道理，他这个属于子承的事 业，可自己究竟与这事业有什么关系， 估计他也没想明白。诸葛亮聪明一世， 可关键的问题是，军队过去以后，没有 针锋相对的对象，但是又不能让他们在 实战中进行训练，聪明还是无法施展在 这些具体的事情上。这些都值得我们 反思。所以这两个事想好了，一个是立 意长远，把联想的事办长期，一个是想 方法，培养人也是方法。无非就是这些 事。事情做好了，人才也出来了。总体 来看， 联想培养人才仍然是一个不断完 善、不断发展的大工程，因为企业正在 迅速发展。 亚布力观点：作为当下中国企业家 中最优秀的企业家，您认为您对整个当 代中国企业史的贡献在哪？ 柳传志：如果不太提纲挈领的看， 我觉得是五件事：第一，高科技产业 化，联想在这方面是先锋队，因为这件 事并不好做。第二，与外国企业竞争， 在一个竞争性的领域，中国企业处于下 风地位，这也不容易，在IT、PC领域， 出现的都是精兵强将。第三，在高科技 行业实现股份制改造方面，我们也走出 一条有历史意义的道路，这与我们自己 的努力有关。第四，对企业的管理理论 进行探讨，而这些理论对日后进入投资 领域进行投资有很大帮助，也用实践的 方式说明了我们的一些理念本身的有用 性。第五就是培养了一批年轻的企业 家，中国企业家的优秀品质正在年轻人 身上得到延续。
