爱华网当被问到是不是朋友提供了工作信息时，最经常的答案是“不是朋友，是认识的一个人”
胡泳 管理学者，作家
人与人之间的连带，按照强度来划分，可以分成强连带、弱连带以及无连带。这里的强度可以从四个方面来考量：认识时间的长短、互动的频率、亲密性（相互倾诉的内容）以及互惠性服务的内容。由此，无连带就是指那些没有显著重要性的关系，例如同住一条街道的点头之交，或是每天售卖报纸给你的小贩。即使两个人彼此知道对方的名字，如果不存在多少互动，那么这样的连带也是无连带而不是弱连带。 弱连带并不是一个你随意认识之人，而毋宁说是曾经的强连带，有着信任和共享的知识。如果你去到某一个聚会上，结识了一个新人，那不可以称为弱连带；然而，如果你在聚会上碰到了以前在一个单位工作却来往不多的同事，这就构成了一个可以激活的弱连带。 1954年，俄罗斯心理学家阿纳托尔·拉普波特（Anatol Rapoport）指出，存在一个众所周知的情形，“两个熟人，与任意选定的两个人相比，其所接触的人有高得多的重叠”。这个观察构成了社会网理论的基石之一。1973年，受到拉普波特和哈佛大学社会学家哈里森·怀特（Harrison White）的启发，马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）发表了《弱连带的优势》一文，成为社会学论文中的一篇经典之作。 格兰诺维特称，弱连带是个人取得机会以及社区从事整合不可或缺的因素。相较于强连带，弱连带也有更好的信息传播效果。特别是，流向个人的新鲜信息往往是通过弱连带而不是强连带。强连带之所以强，是因为互动较多，也需要较多的时间加以维系，它会对人的社交时间产生排挤效果，使一个人的关系网较小，从而产生信息通路上的重叠浪费。简言之，因为我们和好朋友们常在一个圈子里活动，所以大家所知道的信息都差不多。而那些“认识的人”（acquaintance）而不是“朋友”（friend），则会认识我们不认识的人，因而会得到更多新鲜的信息。生活中常见的例子是，人们经常从那些他们几乎忘了的朋友那里接收到重要的信息。
格兰诺维特又进一步指出，两个团体间的“桥”（bridge）必然是弱连带。他给“桥”所下的定义是：一个网络当中，提供两点间唯一路径的一条线。信息从一个团体传到另一个团体，有时仅仅依赖于两团体中各有一名成员相互认识，这就是“桥”。当然，两点间只有一个特定的连带作为唯一路径，在大型网络中是很少发生的，“桥”的功能可能只是局部性的或地区性的。因此，弱连带的重要性在于，当它们成为这些区间桥梁，可以创造更多且更短的路径。弱连带一旦消失，对信息传递造成的损害，比起强连带的消失将会更大，例如谣言，会被强连带所限制，而被弱连带所发挥。 当信息传递是透过弱连带而非强连带时，这意味着它能触及更多的人，并穿越更大的社会距离。这就是为什么弱连带在造就社会凝聚力上扮演了一个重要角色。社区各区间的桥越多，桥可以沟通的范围越大，社区凝聚力就越大，一致行动的能力也越高。反过来，若一个社区只有许多内部连带紧密的小团体，其间的弱连带却很少，则信息会局限在小团体内，一致的行动能力就会付之阙如。所以我们说，强连带虽然滋长了地方的凝聚力，却又导致了社会整体的碎片化。 格兰诺维特以弱连带的优势来研究劳动力市场，发现社会网可以帮助人们找到新工作。拥有弱连带多的人拥有信息流通的优势，所以可以得到更多的工作机会而选择更好的工作。为验证这一点，格兰诺维特对居住在波士顿市郊的282个专业性、技术性和管理性的求职者做了调查，询问那些透过人际接触来寻找新工作的人，在对方传递工作信息给他们期间，多长时间见一次对方？他把接触频率分为经常（一星期至少两次）、偶尔（一年至少一次，但少于一星期两次）和很少（一年一次或更少）三种，最后发现，那些透过人际连带找到工作的人，16.7%经常看到工作信息提供者，55.6%的人说偶尔，27.8%的人说很少。当被问到是不是朋友提供了工作信息时，最经常的答案是“不是朋友，是认识的一个人”——很清楚地偏向弱连带这一端。 格兰诺维特强调了“认识的人”在社会网中的重要性。他说：“强连带有更大的动力提供帮助，也更容易被使用，但弱连带为人们提供了其自身社交圈以外的信息和资源入口。”像LinkedIn这样帮助职业人士交际的网站，其背后的指导理念正是弱连带优势理论。它所营造的圈子是旧日的同事、客户、同学，这些都符合弱连带的定义。从个人观点看，弱连带在创造可能的流动机会时，是很重要的资源。当一个人换工作，他不仅从一个社会网移动到另一个社会网，同时也在这两者之间建立了一个连接环节。这说明，流动性在社会层面上是有益的事情，信息和创意透过弱连带更易流通。 视野即价值 中国管理有问题！ 离开现场能力，中国公司却甘愿为‘海龟’付出10亿元的跳槽费！不是昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥缈的花瓶上 王育琨：经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问及某知名企业集团副总裁 不去现场不知道丰田是凭借末流或不入流的厂房和设备，生产出了世界一流的汽车。偌大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归。回归到现场的创造力。 起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员。那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。 同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业规范管理的声音越来越多了。他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。 他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差两倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过三倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说:“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！” 是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。 或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于即倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层。体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经，美国高管式的高额年薪更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来的奖金一项就高达1亿元人民币；而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的“转会费”。不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥缈的花瓶上！ 高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友给找了一些资料，得出日本丰田公司的粗略年薪序列：其中现场员工工作2—3年的年薪400万日元，工作9—10年的700万日元年薪，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。 20世纪是精英管理的世纪。我们熟悉了一大堆挽狂澜于即倒的美国管理明星，他们运筹帷幄，决胜于战略整合，却很少听到来自现场的声音。在日本，注重现场力量的不只丰田一家，索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。 丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时的现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，可以持续突破极限，释放潜能，公司焉有输的道理。
