爱华网如果说“达娃之争”是一个“双输”故事，那么谁输得更多？答案肯定是达能：一个法国第一、欧洲第三、全球第六的食品帝国，其战略重地——年营销额占比和纯利占比超过10％第三大地区市场——中国大陆，因为一张十年前私下勾兑的“阴阳合同”争议而全盘受困，在2006年出现历史最好业绩后，亚洲市场销售额2007年暴跌了30.2％，水市场营收出现了历史性的2.8％负增长。
更要命的是，事件在达能一场接一场的官司中持续了18个月而且仍然在继续，由此带来的负面评价，已经将达能这个花费40年营造出的扮演阳光和美善的“仰望星空的男孩”，一夕之间在中国市场变形为不择手段的“财富秃鹫”。 面对可能是达能有史以来最大的一场公关危机，达能董事长小里布和他的“爱将”范易谋依旧强硬地等待来自瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院的“正义”判决，但为什么达能会在中国发生这样一场没有同情只有扑天“板砖”的事故？为什么一贯坚持社会责任、企业公民的达能会罔顾法律签下一张灰色的合资协议？
□主笔 宁南 记者 吴丽 邵芳
“老牛哭了” 11月3日，一位亲眼看到牛根生面对乳业危机下蒙牛股价暴跌而潸然泪下的知名企业家，一边感叹，一边向《商务周刊》展示了这位蒙牛乳业董事局主席发给自己的《致中国企业家俱乐部及长江商学院同学的一封信》： “股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一面编织谎言，一面张口以待?能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候!” 他指着老牛写的这些话告诉记者，自己以最快的速度也周转了一笔资金给老牛基金会应对危局，“以前不明白，总以为国外大型跨国产业公司至少会在做人上有一些基本道德。但这次老牛的事，让大家清清楚楚知道了什么叫无所顾忌的赤裸裸打劫”。 内蒙古自治区政府的数据显示，因乳业危机，蒙牛在产品下架及召回中损失了近50亿元人民币，同时企业订单减少八成，日收奶量不足原来的1/5。9月23日，蒙牛乳业在香港证券交易所复牌，当日即暴跌60.25％，牛根生等高管持股市值单日缩水就达49.4亿港元。停牌前，蒙牛市值逾300亿港元，复牌后的市值约为130亿元，而蒙牛今年上半年的销售额就有137亿元人民币。 “如果像牛根生所说的，外资意图控制蒙牛乳业，让牛根生们失去话语权，那么现在无疑是最好的机会。”信达证券研发中心总经理吕立新告诉《商务周刊》。比如，持股最多的国际投行——瑞银就是一边唱空，一边增持成为目前仅次于牛根生的第二大单一股东。对此，瑞银对《商务周刊》的解释是：“代替客户操作，不便评论。” 那么，是谁准备“偷袭”蒙牛？ “在这次乳业危机中，我们的民族企业正在遭遇产业资本和金融资本的联手挤压。”在近日一次私下交流中，内蒙古自治区发改委一位主管官员针对此事语气提升八度地告诉《商务周刊》，“我们高度关注达能这样的跨国公司的动向。” 看来，达能注定是2008年在华跨国公司的焦点“人物”。 自2007年“达娃之争”将达能集团推到舆论的风口浪尖之后，尽管扛着“民族主义大旗”的娃哈哈董事局主席宗庆后也因“聪明反被聪明误”搞“阴阳合同”备受争议，但达能——法国里布家族花费40年营造出的扮演阳光和美善的“仰望星空的男孩”，在中国几乎一夕之间就变形为一个不择手段的“财富秃鹫”。 现在，值得跨国公司和中国公司共同思考的问题是，为什么在华谋划经略20年后，达能集团会把其中国战略做成一局四处树敌、腾挪空间越来越小的“死棋”？ “蜜月”中国 11月4日，上海松江区九亭镇涞寅路1881号，法国依视路国际集团中国公司本部，《商务周刊》见到了法国依视路国际集团中国区总裁何毅。这位法国籍华商就是1990年代初在上海为达能集团打开市场的功勋“元老”，也是达能与光明合资中为数甚少和原光明乳业董事长王佳芬建立友谊的达能中国高管。何毅曾就读巴黎第七大学，获DEA文凭（高级教育文凭），随后毕业于法国最好的管理学府——法国国家行政学院（ENA）和法国高等商院（HEC）。这位外交官家庭出身的北京人拒绝评价自己的“老东家”现在的所作所为，但他愿意回忆自己为达能开拓中国事业的那段青春岁月。
“当时我在达能法国总部的市场部，有一天主管问我愿意回国吗？那时中国刚开始改革开放不久，很多人都劝我不要回来，但我觉得自己在总部跟大家都差不多，而回来可以获得更大的发展空间。”何毅回忆说，自己回国就是想要大干一场。 对于这一点，王佳芬在接受《商务周刊》采访时也证实说，1992年3月，光明与达能正式签约成立合资公司，“同年6月我们一行五人第一次去法国达能考察，就是何毅先生鞍前马后安排?正是那次法国之旅影响了我的一生。”两个月后，何毅出任上海达能酸乳酪公司总经理。王佳芬对何毅印象很深，“当时他踌躇满志地准备在上海干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为光明带来市场运作的经验”。 这一切对何毅而言，既意味着一张可以憧憬美丽图画的白纸，也意味着筚路蓝缕的艰辛创业。他回忆道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合资厂是建立在光明牛奶最新的八厂，条件很艰苦，天气很热，厂房没有空调，窗外就是农田，窗户一开，大粪味儿就往屋里跑。当时光明只拿出一个车间跟达能合作，只做酸奶，设备和工艺都从达能引进。” 何毅身上的职业道德感，让他一直认为自己虽然由达能派来，但是合资酸奶厂发给自己的工资是中外各50％，“我的屁股一定要坐正，我绝对不会偏袒哪一块，我是为企业更好，企业好了大家都放心。”因此，何毅笑着说自己经常和王佳芬“吵架”，“记得有一年元旦，大家都回家过节了，我因为问题没有解决，就不让她回家，我说今天晚上你要不给我解决奶源问题，我不过年了，你也别过了。” 按照当时双方的合资协议，达能投入技术资源，光明负责本地奶源、销售。何毅发现问题最多的就是奶源，“奶牛生病不产奶，当地奶农经常打四环素，结果挤出的奶抗生素高，蛋白质含量很低，这样的奶不发酵，没办法做酸奶。国外每天只挤两次奶，当地奶农挤三次，加上饲料不好，蛋白质等固体含量很低。国外奶的固体含量是16％，中国奶10％都不到。国外11吨奶可以做1吨奶酪，而中国15吨奶也做不了1顿奶酪。所以这些奶是没用的。” 在何毅的敦促下，王佳芬对奶源进行统一管理分配，将蛋白质含量高的转给何毅，同时改变收奶规定，按照固体含量来检测牛奶，培养奶农科学喂养。何毅开心地说：“虽然我们吵架，但她也经常以我为例子教育光明的干部，说对光明的管理理念是一种冲击。” 王佳芬也对这段合资岁月有很深的感触：“合资企业发展中的新情况、新问题不断出现?我和何毅商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动光明这头沉睡的狮子。” 达能酸奶进入上海市场时，由于何毅主持做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站铺冰箱等行销手段很有效，达能酸奶在上海一炮打响。这也是达能在华赢得的第一场有市场意义的胜利，让巴黎的达能总部兴奋不已。 “只用了不到半年的时间，达能就追加投资，产能不够了。投资后不到两年的时间就持平了。”说到此处，何毅依然会有点兴奋，“我就跟光明谈希望用他们的二厂全厂来生产酸牛奶。”他认为，关键是这时达能集团对中国市场开始有了信心，“然后达能开始做饼干、做酱油，红火了起来。” 采访中，王佳芬对此也记忆尤深，至今这些与达能合作之初的故事仍然令她动情至深，“那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好?” 夭折的酸奶 那时正值欧洲经济不景气，达能集团开始“逐鹿”全球新兴市场。何毅带领上海达能酸乳酪公司获得突破性成功后，也把达能集团对中国市场的胃口吊了起来。 “事实上，达能集团在1987年就成立了广州达能酸奶公司。”何毅回忆说，这个公司成立后一直赔钱，“做的不是特别好，1989年后就停顿了。”之所以在上海成立合资公司，还是当时达能集团董事长老里布（安托万·里布）力排众议要求再试一次的结果。 达能集团开拓欧洲以外市场的重心当时是在刚刚“变色”的东欧，亚洲尤其是中国更多是“无心插柳”式的尝试，因此，达能集团一开始没有对上海合资公司抱多大希望。“集团总部没有给我任何具体指标，就是试市场。”何毅对《商务周刊》说，“达能当时只投资了120万元，而且几乎都用来买设备，厂房弄好后，账上只剩下不到10万块钱。”甚至公司运营的贷款都是何毅一家一家银行跑出来。 所以当上海达能酸乳酪公司获得市场成功后，大大刺激了达能集团中国战略的提前部署。1992年11月，老里布坐着私人专机来到上海，拜访了上海市市长徐匡迪等政府官员，兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府领导，老里布被聘为上海市政府经济顾问。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，准备与光明大干一场。 但后来的事态发展表明，这一切不但没有演变成达能继续开拓中国市场的契机，反而因一系列突如其来的政策变形，导致老里布的达能中国战略逐步失控。其中第一步，就是达能集团设立的亚太区总裁开始越来越多地干预何毅和他的市场发展策略。 “我是一个做事情比较投入的人，也就是说我投入之后你要相信我，不然我没办法干活。”何毅直言不讳地告诉记者，自己与这位顶头上司配合得很不愉快，“因为这位法国领导，当时走了很多人，他们把他称作‘压路机’，把大家全压平了。” 1996年6月，在达能内部被称为“血管里都流淌着酸奶”的何毅离开了达能。尽管王佳芬从旁观者的角度认为何毅遭到了“清洗”，但何毅坚持认为自己的出走主要是因为接受不了“压路机”的管理风格，“是跟我的老板闹得不愉快，不是跟达能公司。”随后的3年里，不但老里布动议的鲜奶厂失败了，酸奶厂也因为经营不善解散。 何毅随后去了国际知名的眼镜生产商法国依视路集团，这也是一直对何离开大为紧张的达能没有想到的。“我愿意接受现在这家公司，也是因为我不想去有竞争关系的公司。很多同行的食品企业都找过我，比如雀巢。但我有我的原则，我绝对不打我自己的孩子。”何毅说，“当时雀巢找的猎头公司问我为什么不愿意，我说如果你有好的想法我接受，但是竞争对手我不去，你给我再高的待遇我也不考虑这个问题，这是我的职业道德问题。” “达能现在已经没有酸奶业务了。”看着窗外深秋的上海，自称现在很少关注达能的何毅似乎仍然无法割舍掉那段怀念，“就是想买达能酸奶的时候买不到了。达能撤资后都给了光明牛奶公司，但是菌种和口味都差一些。” 改朝换代 达能酸奶在兴隆中突然夭亡，一直让王佳芬难以理解。尽管达能方面一直指责是因为光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量，但这除了说明达能在经营管理和市场营销上的失败，其他什么也说明不了。 “最关键的原因还是达能发力中国市场的时候正赶上了里布家族的改朝换代。”一位直接参与过达能国际业务战略制定的人士近日从达能高层战略转变角度，为《商务周刊》讲述了一个全新的达能中国故事。 “达能集团创始人安托万·里布有四个孩子，弗兰克·里布最小，也是独子。尽管小里布一直声称自己没有想过有一天会继位，但家族的事业注定将由他继承。”在这位现任某国际著名咨询公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只体现在血缘和相貌上，“对达能而言，如果说安托万是一位导师，那么弗兰克就是一辆2000马力的重型坦克。” 在法国，老里布的政商人脉非常雄厚，是伴随1940年代后期到70年代中期法国经济“辉煌三十年”脱颖而出的法国商业领袖。老里布的魅力不仅在于将里昂一家中等规模玻璃厂，用30年时间经营为法国第一、欧洲第三、世界第六大食品集团，更在于他积极参与社会活动，在工会、环保、产业现代化和欧洲一体化等方面享有“社会改良主义者”和“左派企业家”的声誉，赢得了上至总统下至工会领袖的尊敬，甚至被法国媒体评价为“深刻地影响了一个时代”。 相比较，小里布的声望远逊于其父。小里布有一幅运动健将的体魄，早年热衷于帆板运动，甚至在法国帆板世界锦标赛队伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工学院完成工程学位后，小里布把对体育的爱好和自己学习的专业结合起来，进入美国的一家滑雪器材生产公司。倒霉的是，北美地区连续两年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒闭了。此时，老里布给了他一个忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里，你就是在浪费自己的时间。” 1980年，小里布回到了父亲的公司——达能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市销售代表。“老实说，一开始他就没有表现出老里布左右逢源的商业天赋，但他有运动员的拼劲，认定目标后就会像推土机一样压过去。”上述人士与里布父子都打过交道，在他眼中，“小里布拥有比他父亲更强烈的竞争意识和目标感，总是瞪大了眼睛准备冲刺”。 柏林墙倒塌之后，达能进军东欧市场，这种个性让小里布大放异彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推动的业务蒸蒸日上，赢得了董事会对其市场开拓能力的认可。随后，老里布在1990年将家族“皇冠上的明珠”——依云矿泉水公司执行总裁的位置交给了小里布。这是事业继承的暗示，小里布没有辜负。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收购，并购富维克（Volvic）矿泉水公司，跻身为世界顶级矿泉水生产商。 此次成功收购的另一个结果，就是公开明确了小里布的“储君”地位。面对达能必须走向全球的发展趋势，老里布让小里布担任BSN国际发展总监，放手其全力拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在小里布的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍，同时他也开始将自己极具胜负感的个性深深烙进达能发展的每一个经营环节上。 “瞄准，开火！”
1996年，78岁的老里布将达能集团的“权杖”交给了小里布，小里布成为达能集团的董事局主席和CEO。这位运动健将马上就把自己在运动场上的抱负和积累的经验搬进了达能。 接任不到一个月，小里布对公司进行了出人意料的精简，只保留了三个能够在全球范围内控制市场的品牌产品种类：瓶装矿泉水、新鲜乳制品和饼干，精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果，而且无论是欧美市场还是新兴市场统统执行。为此他提出的口号是：“进账越多越好，牌子越少越好。” “事实上，小里布4年前就已经开始逐步接管达能，尤其是国际业务更是他充分展示自己拳脚、培植羽翼的领地。”那位了解达能内情的人士把小里布的经营战略描述为，“瞄准，开火！” “每个人一杆枪，指给目标，然后开火，最后检查谁没有打中。”在他看来，小里布更愿意把商业世界通过一系列的数据目标化，无论是欧美市场还是新兴市场，每年达能各个级别的企业高管都会从巴黎总部领到一张任务书，都是没有任何可以讲条件的硬邦邦的增长指标，比如公司增长要超过30％，产品毛利率不低于50％等等。 “打中了，达能给经理们可以开出以增值百分比计算的高额奖金；没有打中，不会有冷宫给你待，直接走人。只要有利于赢利，砍掉一项业务甚至一个市场也在所不惜。”他告诉《商务周刊》，小里布把他在体育竞技场上的残酷竞争意识带到了公司管理中，这种“瞄准、开火”的文化培植了达能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在达能内部培养了大批锱铢必究、寸利必争、热爱财务的“数据狂”和“财务达人”。 比如达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber），其名言就是“Finance without strategy is just numbers, and strategy without finance is just dreaming（没有战略的财务是数字，没有财务的战略是空想）”。范易谋作为M&A advisory 财务咨询公司的咨询师，为达能提供战略策划服务3年后彻底加入了达能，2000年被任命为达能CFO。作为小里布的“红人”，先后担任达能全球战略负责人及CFO的6年中，这位财务专家为达能完成了超过25件购并案，其中包括直接推动了达能与娃哈哈的合资。 “小里布另一个特点就是控制欲很强。远在万里之外的巴黎总部，每年都能从报表和数据中给当地市场制定出雄心勃勃的投资回报和营运利润目标，并派出大区总裁比如亚太区总裁像监工一样时刻监督这些目标的实现。”他很同情地说，这些与当地市场适应性很差的指标，几乎就像枷锁一样将达能每个地区总裁的手脚紧紧捆着，“你必须清楚自己只是一个负责瞄准目标、扣动扳机的枪手。”事实上，在他看来这也是何毅们出走的原因所在。 对于这种控制，最生动的一个例子是，年初一家媒体采访达能中国区总裁秦鹏时，他必须等到自己的上司亚太区总裁范易谋坐到自己身边后才愿开口，而且任何一个问答都要经过翻译转告这位比秦鹏年纪小的上司，后者说，“OK，你可以回答这个问题”，秦鹏才会张口。 那些雄心勃勃的财务指标所带来的压力传递到当地市场后，一不小心就会让原本计划长远的战略变形。达能在华许多原本初衷于战略投资的举措，最后大部分以财务投资收场。 “比如，眼看着上海达能酸奶公司走向衰亡，不是看不到达能酸奶长远的前景，而是等不到这些前景变成每年财务报表上的数据和现金。”一位前达能中国区经理给《商务周刊》指出了问题的关键所在，“现在国内对达能流传的种种阴谋论，比如如何暗中布局、长远算计等等，都过高估计了达能在中国市场的战略意图。” 他把达能在“达娃之争”中的问题，更多看成为了满足上层财务目标和购并战略偏好，“不惜急匆匆搞出了这起漏洞百出、隐患重重的合资案”。这种指标压力带来的“急就章”，同样得到了一位乐百氏大区经理的证实。 这位目前仍然在乐百氏的人士告诉《商务周刊》，自己不认为达能当年是故意提高乐百氏经营指标，“逼宫”何伯权退出自己一手做大的乐百氏。他说：“事实上，达能自己派人来经营也没有完成自己定下来的指标。可以说，达能每年脱离实际制定的指标和决策，逼走了何总，也害苦了自己，当然也是乐百氏一直走不出困境的关键。” 那位前达能中国区经理难以理解达能法国总部为什么会迟迟看不到问题，而且随着范易谋这位达能CFO的到来，问题愈演愈烈，“让这样一位只懂‘买卖和财务’的人坐镇亚太，整个亚太的达能战略只可能是财务驱动型”。 在他看来，至少在达能中国区，谁也没有心思把精力用在市场长远的深耕上，都奔走于业绩见效快的资本运作和财务投资，“而且许多只看眼前、不计后果的举措，让达能在中国市场不但恶誉传天下，而且市场生存环境越来越小”。 “现在，我很同情秦总，被别人在出版物上公开骂成‘黏虫’、‘不知廉耻’，事实上，10年来他撑到今天的苦衷谁又知道？”采访中这位经理告诉本刊记者，回头来看，某种程度上，无论是1996年何毅从达能被“清洗”，还是随后达能酸奶公司的衰落，甚至出现一贯强调社会责任、企业公民的达能与娃哈哈签下埋下祸根的“阴阳合同”，“最根本的原因还在于达能集团在改朝换代后财务主导型战略刺激下，变得越来越激进乃至出现了战略失控”。 2007年的“滑铁卢” 但小里布有自己的道理。“如何才能追赶那些比我们大两三倍的公司？我们的策略是把重点放在处于领导地位和有巨大发展潜力的产品上。”因此小里布每年都会在达能年报中强调速度和品牌，并反复阐述这两点是确保达能优势的关键。 其具体的市场动作就是，借助自己不断积累的品牌优势，与当地公司合资，快速迅猛地占领海外市场，而成本则远低于自己建立公司。2006年，达能集团借娃哈哈获得了中国瓶装水市场23％的份额，成为全中国最大的饮料生产商，一举超过了可口可乐等竞争对手。 小里布在这一年的年报中喜悦的说到：“我们有资金，我们需要每年完成多起购并。过去几个月我们就完成了6亿欧元的直接投资。在一些案例中，我们已经加强了自己的市场地位。比如在中国，我们购买了果汁市场领导者汇源的股份，与乳业市场的老大蒙牛建立了关键性战略合作伙伴关系。” 特别是与中国乳业蒙牛建立合资关系，让小里布格外兴奋：“这是一个年销售额高达10亿欧元的年轻公司，每年以25％—30％的速度扩张，目前在15个省市建有20家工厂。达能计划借助这些杠杆建立覆盖全中国的达能产品分销渠道。” 小里布全球战略最重要的一点就在中国。达能公司在中国的员工达2.2万人，占该公司全世界员工总数的1/4以上，达能公司1/3的工厂开在中国，1/10的营业额来自于中国。特别是2006年，达能总销售额中，中国销售额从2000年的10.6亿欧元第五位上升到2006年的15亿欧元第三位，直接推动达能2006年亚太销售额暴涨20.6％，并使达能实现了15.8％的纯利增长，被小里布惊呼为“难以置信的中国成绩”。他在2005年曾表示：“我是一个10年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。” 一切看上去都令人兴奋，但是达能集团以“抱粗腿”方式进军新兴市场的战略，在2007年突然遭遇到“滑铁卢”式的失败。“达娃之争”使达能失去了其在中国市场最重要的合作伙伴，连锁反应的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了与达能仅仅维持了一年的战略合作关系。2007年，达能亚太区的销售增长从2006年的20.6％迅速萎缩为4.8％，达能全年纯利增长更是由2006年的15.8％变为2007年的-0.75％。2007年达能的年报甚至没有公布中国市场的销售数据。 最要命的是，在这个重要市场上，不但没有人同情达能，而且中国本土专家不断“揭露”达能的“阴谋”。采访中，一位对达能了解并不多的知名管理专家向《商务周刊》直言，“进入中国后，达能一直在忙着并购和参股同行业的佼佼者。达能同时投资参与乐百氏、娃哈哈、汇源、光明、益力、梅林正广和、蒙牛等有竞争力的公司，听任各方血腥拼杀。而达能自己的品牌则借势走上前台。”他的结论是，“其实，达能对建立真正的战略联盟不感兴趣，它把收购其他企业和占有其他企业的资产作为发展的手段。” 一家出版社的MBA案例书籍甚至把达能并购套路形象地总结为“暗送秋波、欢度蜜月、反客为主、三角关系、清算家产”的“五步反客为主全攻略”。其间所羼杂的戏谑，让小里布看作“命根子”的达能品牌遭到了毁灭性打击。 在整个采访中，无论是达能中国区总裁秦鹏还是达能亚太区总裁范易谋，都用沉默回应了《商务周刊》采访要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公关代理奥美公司正面婉言回绝。而另一方面，达能用中国境内的第7次败诉，执著地表明了自己应对当前危机的思路——打官司。 当记者最后问那位与里布父子都曾共事的人士，范易谋等待的斯德哥尔摩国际仲裁结果会如何，达能的中国未来又会如何？他没有直接回答，只是说：“小里布最大的差距就是没有老里布那样硬中有软的灵活身段，弗兰克都52岁了，应该学会这一点了啊。”
