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系列专题：《全新品牌推广的快乐之旅：左公关右广告》
故事剧集专为驾驶员在途中欣赏设计，每集平均时长45分钟，正好是驾驶员通常单次的驾驶时间。最先推出的四部剧集将分别讲述与BMW X3，BMW 1系，BMW Z4以及BMW 7系车型相关的故事，剧本分别由知名作家和在文坛崭露头角的新秀执笔BMW英国市场营销部经理Richard Hudson说：“BMW有声读物是继BMW系列影片成功之后的又一种创新的市场营销方式。有声读物采用了一种既传统又富创新的形式，以独特的方式呈现给具有前卫思考方式的读者。” 奥运会的百年“联姻人” 2005年8月21日，当可口可乐公司董事会主席兼首席执行官聂奕德和国际奥委会主席罗格共同宣布，可口可乐与国际奥委会签署的全球合作伙伴协议将延长12年，即由2009年延续至2020年，聂奕德和媒体记者开了一个玩笑，“我们的婚龄已经有77年之久了?再过3年就又可以在北京举行个结婚纪念。” 而实际上，若从1928年可口可乐第一次牵手奥运的时间来计算，到2020年的合同期，它们的婚约几近百年，堪称体育史与营销史的双重佳话。 在过去的77年间，可口可乐公司一直致力于通过对国际奥林匹克委员会的赞助带给运动员和体育爱好者一次独特的、难忘的奥林匹克经历。可口可乐公司为奥运会提供的赞助使得全世界的运动员能在国际体育大舞台上同场竞技，并使200多个国家的可口可乐消费者和亿万人民能共同分享这项体育盛事。可口可乐公司与国际奥委会在寄托着人类美好的“和平、信念、希望”的奥运盛会上精诚合作、互利共存；在“更快、更高、更强”、“重在参与”的奥运精神指引下，共同推动国际体育竞赛和世界和平的发展。 在和奥运长久合作期间，可口可乐在历届的奥运会中缔造了不少的里程碑和有特殊意义的事迹。可口可乐公司传播奥运文化及向全球更多的人们提供奥运参与机会的努力获得了普遍的赞扬。国际奥委会前主席萨马兰奇先生还特别致函可口可乐公司，感谢可口可乐公司和每一位员工为奥林匹克的梦想和热爱奥林匹克的人们所做的一切。 短期内人为创造波浪现象 有社会心理学家告诉我们，改变一个习惯，通常需要至少21次有意识地新习惯重复，才能在第22次自然变成新习惯。 同样的原理，一个品牌要改变自己在消费者心目中的旧形象，不经过一系列、有规划、连续性的公关沟通，是无论如何都不可能的。 海信橙色风暴 早在9年前，我在海信集团营销中心任职时，就曾经为改变海信“保守落伍、冰冷不友好、神似技术工人”的旧品牌形象而努力。很显然，当时那份来自消费者的调查报告，让集团决策者失望，也让所有品牌管理者倍感压力。但幸运的是，稳健而远见的企业领导层接受了我们提出的“长疗计划”——不超过两年时间，将海信品牌转变为具备“国际化、科技感、亲和力”的大品牌，使其无论在知名度、认知度和美誉度上都空前提升。 “罗马不是一日建成的”，由表及里，从外到内，从产品到人员，一个脱胎换骨的品牌必然要在多次的历练中诞生。一种依赖广告实现的战术被我们否决了，大家选择了事件营销和公关宣传，并小心翼翼地将传播核心与品牌目标相结合，将实际销售与树立形象相结合。最终以以下三年八件事的“波浪式”运作达成了最初的目标，在业内形成了一股极具冲击力的“橙色风暴”。 1999年5月22日，在北京上市数字网络机顶盒，面向社会和行业抛出进军3c的宏伟蓝图，同时借“维纳斯”计划的东风，赚足了媒体和消费者的眼球。 1999年8月，以“科技进一步，价格退一步”的宣传主题掀起“纯平彩电低价入市风暴”，不开新闻发布会宣布其29寸彩电4 999元入市的消息，如同巨型炸弹一样，一时间海信纯平彩电断货。到1999年年底，海信在纯平彩电市场占有率超过50％。 2000年2月26日，素以变频技术领先对手的海信空调在北京宣布，其两款新变频机分别以3 880元和3 680元的价格入市，推出面向工薪阶层的“工薪变频”空调。成为2000年空调界最大的黑马。其总体市场占有率据《中怡康》的统计为行业第三。
