爱华网文/展直 美联争夺战事情发生于2008年10月2日深夜，一通从夏洛蒂打来的电话，启动了美国银行业格局的巨大变动。 美联银行(Wachovia)首席执行官罗伯特·斯蒂尔（Robert Steel）周四晚刚下飞机，就接到了富国银行（Wells Fargo）董事长迪克·科瓦塞维奇(Dick Kovacevich)打来的电话。在电话里，科瓦塞维奇宣布了一个让斯蒂尔无比吃惊的消息--富国银行将重新加入对美联银行的收购争夺。而仅仅在四天之前，美联刚刚与花旗集团(Citi Group)达成了协议，而在早些时候富国也已宣布退出收购美联的争夺战。 时隔数天，富国卷土重来，这次他们带来了一个非常具有诱惑力的提议--一笔总价值达150亿美元的交易，这相当于花旗22亿美元收购总额的七倍！10分钟后，科瓦塞维奇迅速将新的正式收购计划发给了斯蒂尔，并且告诉他，希望他能够认真考虑它。 美联的整个管理层都被这个出人意料的消息惊呆了。 在美联寻找收购方的过程中，富国在最初试探后，很快就退出了整桩交易，看起来不过是个匆匆过客，几乎所有的人都将花旗的收购视为了既定的事实。这段时间以来，他们不眠不休地与花旗一同确定交易的细节以及具体执行方案。显然，富国的突然介入，令所有人震惊，也许除了一个人--发起这场闪电战的科瓦塞维奇。 两小时后，深夜11点半，斯蒂尔迅速召开了紧急董事会会议。事实上，这场会议的焦点与其说是"是否接受富国的收购提案"，倒不如说是在讨论美联从花旗突然转向富国可能会面临的障碍。 与花旗提出的条件相比，富国的条件要优越太多了。首先，富国将收购美联的全部资产和业务，包括银行部门、美联证券、共同基金、资产管理以及抵押财产业务，不同于花旗只愿意收购美联的银行部门。其次，富国承诺承担美联全部的不良资产以及可能的资产减值损失，而花旗方一直强硬地拒绝承担美联的不良资产，这部分风险在其收购方案中是由政府进行担保的，也就是说，可能的损失将全部由纳税人承担。最重要的是，富国相当于花旗七倍的收购价格！美联似乎没有任何理由拒绝富国。 事实也正是如此。经过两个小时的讨论，董事会很快得出结论，通过了富国的收购提案，这时，已经是第二天凌晨两点多。斯蒂尔立刻致电花旗首席执行官潘迪特(Pandit)--美联与花旗的交易结束了。15分钟后，潘迪特致电律师准备付诸法律。晚些时候，富国公开发出收购要约。 消息传出后，花旗股价大跌。自此，一场规模浩大的诉讼战拉开帷幕。 接下来的几天内，花旗率先起诉美联和富国，美联则不甘示弱反诉花旗。而由于这桩收购案中还牵涉到了美国联邦存款保险公司（Federal Deposit Insurance Corporation）--该机构直接促成花旗收购并承诺对美联的坏账进行担保，所以，该政府机构的表态也成为了事件的关键因素之一。 在事件的发展过程中，没有人能够看清谁将获得这场收购争夺战的最终胜利，而事件一度也仿佛要以双方的妥协告终。10月8号，双方达成初步分割协议（富国取得美联80%股份，花旗为20％）。但一天之后，花旗突然宣布退出。至此，富国在这场历时一周的战斗中神奇般的完胜。 正如之前所说，如果说几乎所有人都被富国在这桩收购案中的突然介入所震惊，对混乱的诉讼走向感到迷惑，那么，至少科瓦塞维奇是例外。看看他在提出收购案后的公开表态--"这桩收购可以说是天作之合，富国将完美地保持美联令人自豪的传统，使其成为世界上顶尖的金融机构之一"。 科瓦塞维奇自1993年出任美国诺威斯特银行(Norwest)的首席执行官后，已经收购了77家大小银行。正是丰富的收购经验、独到的眼光、出众的决策力、雷厉风行的手段，造就了今天他在收购中的绝对自信以及强大的控制力，也让他被冠以"并购专家"的美誉。
从投球手到银行家 在科瓦塞维奇众多精明的决策中，拒绝纽约扬基队成为职业球员的邀请，也许是最早也是最关键的一个。当众多男孩梦想中的职业大联盟生涯就这样展开在他眼前的时候，优秀的投球员科瓦塞维奇很干脆地拒绝了棒球职业生涯，转而开始了他在斯坦福大学本科以及MBA的学习生活。 1967年，从斯坦福毕业后，科瓦塞维奇的第一份工作开始于通用磨坊。之后，他进入了花旗银行的零售部门。1977年到1982年，也正是科瓦塞维奇在任的5年间，花旗银行在曼哈顿的市场份额从4％迅速飙升至11％。但是，在1984年，原零售银行经理升任首席执行官后，科瓦塞维奇并没有如愿成为其继任者。 为了有机会建立一个更符合其理念的银行，科瓦塞维奇毅然选择离开花旗，来到了规模远逊于花旗的诺威斯特银行，并出任董事会副主席和首席运营官。在对比花旗和诺威斯特时，科瓦塞维奇非常尖锐地指出了花旗的不足之处--"花旗在团队合作方面有缺失，他们营造的更像是一个狗咬狗的环境"。 1993年，出任诺威斯特银行首席执行官后，科瓦塞维奇开始大举并购。到1998年，该行在美国16个州已有3830家办事处。1998年，堪称美国银行史上的"并购之年"，几个影响深远的并购都在这一年发生，其中就包括诺威斯特对富国银行的收购。 诺威斯特对富国的收购，起初并不被投资者们所看好，包括巴菲特（伯克夏·哈萨维公司持有富国银行6.5%的股份）在内的所有人，都质疑两个银行能否进行良好的整合。但是，富国银行的巨大成功再次证明了科瓦塞维奇的能力。 从放弃棒球起至今，40年过去了，富国银行成长为美国第五大金融机构，而曾经的投球手则成为有史以来最伟大的银行家之一。 依靠交叉销售制胜 与科瓦塞维奇共过事的人认为，科瓦塞维奇拥有他的同行们所不具有的独到眼光，"他几乎是最先领悟到，我们与其说是在经营一个传统的银行，不如说是在做生意，他完全了解销售和市场营销的重要性"。正是科瓦塞维奇独到的眼光和理念，让富国走出了一条独树一帜的发展道路。 他将银行的分行称作"商店"，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念，以此强调顾客和服务的重要性。有些金融商店还借鉴沃尔玛的做法，派专人迎接客户，为客户介绍新产品。 这听起来实在让人难以置信，但科瓦塞维奇确实取得了巨大的成功。在过去的五年内，富国取得了14％的年均权益回报率（ROE），而同时期的标准500收益率仅仅为6％。如果拉长到过去20年，这个数字是21％：12％；如果放到行业中进行比较，在这20年中，花旗是唯一能够稍稍接近富国纪录的银行。 "成功的秘诀在于，在向现存顾客销售更多的产品上，我们做的比任何人都要好"，如果你觉得科瓦塞维奇的这句话看起来实在很简单，那你就错了。犯同样错误的还有一批又一批的银行家。 这些年来，很多人都热衷于谈论金融的集中趋势--人们的所有金融需求都可以在同一家银行得到满足，即所谓的"金融超市"。但事实上，美国人的金融服务趋势反而是分散的--人们的需求通过很多家金融机构才能够得到满足。这正是问题的关键所在--人们都知道，向同一个人卖出更多的产品就可以获得成功，但是说起来容易做起来难。调查显示，平均每个美国人拥有15种金融产品，而他们在同一个银行平均只购买2～3种产品。 在这一点上，科瓦塞维奇做得比任何竞争对手都要好--每个富国银行的客户平均购买5.2种产品，这个数字几乎是行业平均值的两倍！这其中还有20％客户的8种以上产品都来自富国银行！ 科瓦塞维奇和富国银行的成功，正是源于交叉销售。 事实上，科瓦塞维奇这套交叉销售的战略经过了很长时间的发展和完善，而起源还要追溯到他在花旗异常成功的ATM机推广活动。 1977年的曼哈顿，客户们更愿意对着交易员而不是这个盒子状的机器进行交易，所以，起初整个零售部门的业务开展得并不顺利。转机出现在1978年的一场暴风雪之后，几乎所有的银行都停止了营业。当科瓦塞维奇走上街头，展现在他面前的是这样一幅画面--大群顾客踏雪而来，在昏黄的灯光下，在ATM机上方"The Citi never sleeps"的标语映照下，进行着一笔又一笔的交易。在银行关闭的48个小时里，"The Citi never sleeps"的口号一遍遍地回响在曼哈顿的上空，久久不曾消散。暴风雪结束后，"The Citi never sleeps"作为流行语快速风靡，花旗在曼哈顿迅速取得了成功。 "我们其实就是在进行商品销售"，科瓦塞维奇狡黠地说，"这是个秘密，其实我们的账户和美国银行没有任何的不同"。商品本身是同质的，"但是不一样的分销方式使商品具有了不可替代性"。 现在，富国银行80%的收入和业务成长来源于交叉销售。在未来，富国银行的一个重要目标是达到客户平均拥有8个该行产品。也就是说，要占有客户所有金融产品的一半以上。一旦达到这个目标，客户对银行的平均收益贡献将是现在的数倍以上。 并购专家 1998年，诺威斯特收购富国。10年之后，富国收购美联。科瓦塞维奇以一人之力主导了银行史上两大意义深远的收购，无愧于"并购专家"的称号。 1998年同时发生了几桩大规模收购案，多数新任首席执行官不约而同采用大规模裁员来一次性节省大笔开支，从而达到承诺的短期高增长率。与此相反，科瓦塞维奇再次独辟蹊径，宣布将尽可能减少裁员。当然，他将为此付出至少三年低增长率的代价。 听到这个消息后，几乎所有投资人都对科瓦塞维奇的崭新富国表示了悲观--既没有短期高回报的刺激，也无法保证长期的增长。但最终，事实再一次证明了科瓦塞维奇的巨大成功。 很多人把科瓦塞维奇在交叉销售和并购两方面取得的巨大成功归功于他不按常理出牌，或者说不断创新。但事实上，无论是交叉销售抑或是并购，无论是独树一帜的发展路径抑或是独辟蹊径的整合方式，在一切成功的背后，科瓦塞维奇的理念其实是一脉相承的。正是由于他数十年如一日不断坚持并完善着自己独特的银行理念，才走出了一条独一无二的发展道路。这条理念的中心思想就是以人为本。 以人为本 "科瓦塞维奇最杰出的能力在于他用人的能力"，庞克·齐格尔（Punk Ziegel）的分析员理查德·波夫（Richard Bove）说"，我确信正是由于这种能力不断地推动才造就了他今天的性格特质，他是如此的强势和积极，以至于他身边的所有人都会被他深深感染和激励"。 在身边的人看来，"科瓦塞维奇希望把最有能力的人都凝聚在他的团队中，并且从来不会感到受到威胁，这也许正是他最强大的品质所在"。 诺威斯特和富国银行合并后，为了成功整合，科瓦塞维奇运用了财务激励手段和一些当时看似怪异的手法，而且许多做法一直沿续至今。如果分行经理管理的员工能向做其他业务的员工介绍客户，比如，向负责抵押贷款业务的员工介绍新的支票账户客户，那么，分行经理每个月就能获得一定比例的奖励。他还鼓励分行员工大胆尝试新的销售手段，并向其他分行员工介绍他们的成功经验。 对于业绩最突出的员工，他派他们到拉斯维加斯或夏威夷旅游。他还举行聚会，让各分行在聚会上争夺"最佳团队合作精神奖"。在公司的年度销售大会上，科瓦塞维奇头上戴着蓬乱的假发，唱着甲壳虫乐队的歌曲，亲自接见120名在交叉销售方面业绩最突出的员工。 交叉销售并不难，难的是如何让你的员工和经理们在实际的销售和服务中始终做得比别人好。同样的，并购也不难，难的是如何成功地整合两个企业，而整合的关键依然在人。 "我认为，当领导最基本的一点是要真正尊重和你一起工作的人，我们想创造一种让我们的员工能有用武之地的环境"，科瓦塞维奇的这番话将他的核心理念表达得淋漓尽致。知人善用，以人为本，将身边所有人的能力发挥到极致，正是科瓦塞维奇巨大成功的最根本因素所在。 如谜的未来 在成功收购美联之后，富国进一步提升了自己在美国银行业中的地位。现在，富国拥有全国最大的存款数额以及最多的分支连锁机构，拥有1.42万亿美元资产、4800万客户以及28万雇员。 最重要的是，富国成为了少数几家从次贷危机中存活下来并依然保持盈利的公司之一。科瓦塞维奇和他的手下在当初经过深思熟虑后，最终决定对风险最高的次级抵押贷款退避三舍。即使这样的决策曾经使得该行的市场占有率在短期内出现下滑，大笔贷款费用收入流失，他们也不为所动。事实一次又一次地证明着科瓦塞维奇的成功和伟大。 在2008年由次贷危机导致的这一轮银行收购兼并潮中，美国的银行业已经走向了进一步的机构集中化。而随着仅存的两家独立投行高盛和摩根士丹利转变为银行控股公司，曾经的"一站式金融超市"理念再一次被理论界热议。 富国凭借着舵手科瓦塞维奇的勇往直前和对方向的精确把握，已经赶在了时代浪潮的前方，成为今日美国具有举足轻重影响力的金融机构之一。而未来，在金融业剧烈动荡，挑战与机遇并存的局面下，科瓦塞维奇又会将富国引向何方？
