爱华网三年前，中国动向的陈义红还是李宁的老部下。现在他却通过代理、收购国际品牌Kappa，拥有了自己的体育用品王国。
文 Echo Yang
今年10月，中国动向集团的董事长陈义红出现在李宁公司新园区的开业庆典上。尽管3年前他已正式退出李宁公司，并创办了自己的体育用品帝国，但却始终与老东家保持着亲密关系。在与李宁并肩作战的14年里，他们共同打造了本土的第一运动品牌。陈义红自己也从鞋业部门经理一路做到了李宁集团的首席执行官。如今，这对老搭档之所以能够平心静气地坐在一起，除了感情因素，还有一个重要原因就是他们暂时还不是短兵相接的对手。虽然两家公司同处竞争激烈的体育用品行业，但它们的品牌定位和市场策略截然不同。 源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下功夫。在Kappa的设计风格中，体育元素的比重有所下降，没有黑白灰的朴素搭配和宽松肥大的运动装特征，而是代之以对比鲜明的色彩组合和贴身有型的时髦效果。Kappa在中国还一度只生产中间3个尺码的服装，也就是说只有身材足够好的消费者才穿得出理想效果。 南欧风情受到了中国消费者的热烈追捧。从2002年进入中国大陆以来，Kappa的年销售收入从1,700万元激增到去年的17亿元，发展速度远远超过35%的行业年平均增长率。“Kappa的成功主要来自它的DNA，它的历史沉淀，品牌有非常明确的族群划分。中国消费者开始区分各个品牌之间的差别，不再是过去的需求消费，我们正好赶上了这个转型期。”陈义红说。2008年上半年，中国动向集团的销售额接近14亿元（2008年上半年李宁公司营业收入为30.8亿元），同比增长81.7%，毛利率为61.1%，其中91.9%的收入贡献来自Kappa。目前Kappa的主要竞争对手是彪马（PUMA）和菲乐（FILA）等，不过他们在中国的规模都还不大。 中国动向发展迅猛，但陈义红从来没有想过创造一个自己的品牌。他认为李宁只是特定条件下的产品，别人很难模仿和超越。在李宁之后，邓亚萍、李小双、李永波等运动员都尝试过，但并不成功。陈义红早年也从事过乒乓球运动，但最终没有成为职业运动员。结束了5年的军旅生活后，他在一家本土体育用品公司任职，直到被李宁请到公司。
“做任何事情都要找到自己的位置。我没有运动天赋，在初级和中级阶段还可以，再往上就不行了。李宁就有这样的天赋，在大型体操比赛中他很放松、很有状态。但你看他打高尔夫、保龄球都完全不对劲。而我的长项是我的眼睛，就是我在做生意时的观察力。”他说。事实证明，敏锐的“眼力”不但成就了中国动向，也让陈义红一次次抓住了机遇。 2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。第二年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。 中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。 2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有2.3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3,500万美元的价格买断了Kappa在中国大陆和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了3,800万美元，并获得北京动向20%的股权。“我熟悉运动零售行业的所有规则，他们了解我在供应链、分销网络、上下游企业中的口碑。”陈义红如此解释摩根斯坦利选择他的原因。 为此，陈义红与摩根斯坦利签订了对赌协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10日，中国动向在香港联交所挂牌上市，298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》“2007中国富豪榜”上，他和家人的个人财富为97.5亿元，超过了前任老板李宁。 在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。“体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。”他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列、甚至一个季度的产品都卖不出去。 因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP）系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。今年夏天，仅体恤衫销售量就增加了几十万件。 独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和市场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投入，其费用占销售收入的14%-18%之间。Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。 截至到6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2,487间，比去年底增加了542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定的了“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。 收购日本菲尼克斯（Phenix）是实现中国动向上述两个战略的重要行动。今年4月，中国动向宣布以1日元（约0.0769港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯（ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4.6亿港元）的贷款权益。“虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。”秦大中说。 长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC），大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5,000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。 在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。 目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元，预计明年中期菲尼克斯将实现正常运转。中国动向接手后为菲尼克斯进行了瘦身。首先，对原有的10多个品牌进行剥离，最终只保留了2个优势品牌。其次，大刀阔斧地裁掉了三分之一的员工。但工艺（Technology Centre）部门的60多名员工却没有一个被裁员。他们的工作是把设计师设计出来的抽象图纸具体化，变成可操作的生产方案，如使用什么材料等。秦大中觉得这个部门非常关键，他解决了很多在中国困扰他们的细节问题，比如如何让衣服里漂亮的经线不断裂、不脱线等。“他们（日本公司）的确非常精细化。”他说。 50岁的陈义红喜欢打高尔夫。“我最大的体会不是要战胜别人，而是战胜自己。我不能总盼着对手把球打到水里去，或者OB（出界），如果他不失误怎么办呢？我必须让自己发挥得更稳定，只有比他水平高才能给他压力、才能赢他。企业经营也是一样。”他说他的目标不是超过李宁，而是让中国动向成为一个真正优秀的公司。
