爱华网品牌的价值是巨大的，如果不能实现有效的经营与管理对于企业来说就是一笔巨大的浪费，而品牌的管理就必须要明确品牌所体现的资产范畴，对品牌的管理就是对品牌资产的管理
文/龙真
就在越来越多的企业从关注品牌到大举运用品牌战略提升竞争力，通过自身努力在市场上崭露头角，并跃跃欲试地向世界级品牌进军之际，一批批国内著名品牌与一批世界级品牌却频频爆发品牌危机。最近的三聚氰胺事件更是把整个乳品行业的安全问题暴露无遗。国内的三鹿、伊利、蒙牛、光明和三元等所有知名品牌无一幸免；国际品牌雀巢、吉百利、立顿、士力架、Mentos、KITKAT等也都遭遇了空前危机。更早些时候，还有光明的“回收奶”、肯德基的“苏丹红”、高露洁的“三氯生”、雀巢的“碘超标”等品牌危机。这一系列危机的爆发不禁为企业的品牌建设敲响了警钟，到底是什么原因导致企业在品牌发展道路上遭遇困难和瓶颈呢？ 事实上，很少有企业对品牌建设有全面的认识。相反，更多的企业选择了用短跑的方式来建设品牌。在他们看来，注册了商标就拥有了品牌，以广告传播或新闻事件获得了知名度就获得了品牌资产，有了知名度高的商标就可以不断把触角向其他产品或者产业领域延伸。正是这种粗浅的认识，使很多企业在品牌建设取得了局部成功之后，却因为一些小的细节而功亏一篑。最典型的例子就是最近的三鹿，它已经从目前国内奶粉企业最具品牌知名度的企业变成了谈“鹿”色变的“瘟神”，多年的品牌经营毁于一旦。 世界级品牌管理大师戴维·阿克进行的正是这种如何从粗放的品牌管理变为科学的品牌管理的系统研究。阿克所强调的品牌资产的经营与管理正是上述品牌危机的解决之道。 品牌资产模型 虽然品牌每个人都耳熟能详，它们在商业中的作用也由来已久，但直到20世纪后品牌及品牌联想的主要作用才用于防止竞争对手仿冒产品。实际上，现代营销的特点就是创建差异化品牌。企业利用产品的特点、名称、包装、分销战略或者广告建立特有的品牌联想。人们的观念中已经超越了商品的范畴，转而向有品牌的产品——在购买决策中价格这一首要要素的定位有所下降，转而强调产品的差异化。 购买“卡夫”（Kraft）这一品牌大约需要支付130亿美元，超出其账面价值的600％；RJR纳贝斯克控股公司旗下的品牌价值为250亿美元，其价值远远超过资产负债表中那些砖石瓦块的价值；而新奇士公司（Sunkist）则在1988年直接允许其他企业使用自己一百多种产品的品牌，该年度其特许权使用费收入就达1030万美元。显然，品牌的价值是巨大的，如果不能实现有效的经营与管理对于企业来说就是一笔巨大的浪费，而品牌的管理就必须要明确品牌所体现的资产的范畴，对品牌的管理就是对品牌资产的管理。
阿克为“品牌资产”所下的定义是：品牌资产是由品牌知名度、顾客忠诚度、品质认知度以及品牌联想所构成的系列资产，其中品牌联想是指与品牌（名称或者标志）相联的、能够增加所售产品或所提供服务的价值的有机联系。在他看来，建立品牌正变得越来越难，所以品牌的价值正在凸显。这一方面是因为，广告与分销成本的大幅度增加，另外品牌的种类在近年来也实现了爆炸性的增长。这些都意味着要争夺消费者，进入分销渠道的竞争日趋激烈，而且这种局面将持续维持下去。同时，这也意味着品牌要进入一个相对狭小的市场，这一市场中的销售额可能难以支撑高昂的营销费用。而这更凸显了要加强品牌资产经营与管理，建立强势品牌的重要性。 品牌资产评估 管理品牌资产仍然面临着强大的压力，这种压力在管理层看来甚至可以冒牺牲品牌的风险。因为品牌投资是一个需要长期投入的过程，不可能一蹴而就，而且在短期内也很难立竿见影，是一个典型的长期投入、长期受益的商业行为。索尼公司、哈佛大学和麻省理工大学的共同研究表明，美国的管理者更乐于牺牲长期战略为代价获取短期利润，获取短期利润成为压倒一切的当务之急。当然这种关注短期效果的主要原因在于美国各个公司都将股东价值最大化作为企业的主要目标，而问题在于股东极易受季度利润的影响，他们只是粗略的按照季度利润估算公司的未来利润。为此，管理者必须在组织目标以及品牌管理的评价中体现出对季度利润的追求。而更根本的问题在于股东往往难以理解公司的战略愿景，简而言之就是各个公司缺乏可信的、可供选择的评价长期业绩的指标。
阿克所做的最重要的一项工作就是开发确定品牌价值的方法，使品牌这个游离于报表之外的无形资产得到有效评估。阿克举出了五种评估品牌资产价值的方法：一种是根据品牌名称能够支持的溢价水平确定品牌资产的价值。第二种方法是根据品牌名称对顾客偏好的影响程度确定品牌资产的价值。第三种方法是按照品牌的重置价值确定品牌资产的价值。第四种方法是根据股票价格确定品牌资产的价值。第五种方法是根据品牌的盈利能力确定品牌资产的价值。他认为要按照五个构成要素评估品牌，这五个要素分别是品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度、品牌联想以及其他品牌资产等（见表二）。
除了确定了这五大方法和五大要素之外，阿克进一步认为，评估品牌资产时还要解决另外两个至关重要的问题：企业其他财产的估价问题和品牌延伸的价值。 关于企业其它财产的估价问题。首先，企业根据营运成本、存货、建筑物以及设备等有形资产确定其部分贴现的价值。然后从估算的未来收益贴现值中减去估算的此类资产的价值，其余额为无形资产的价值。第二个问题是估算品牌延伸的收益流量（利用该品牌打入新产品市场，例如凯洛格面包或好时冰淇淋）。通常我们应该分别估算潜在品牌延伸的价值。我们应该根据延伸市场的吸引力、增长情况与竞争强度以及延伸的优势等因素估算延伸价值。延伸优势是品牌联想与品质认知度的适应性、品牌延伸能够转化为持续竞争优势的成都以及品牌适于延伸的程度的函数。 化解品牌侵蚀 当然，企业最看重的还应该是预测品牌资产的侵蚀程度。而文章刚开始提出的品牌危机就是品牌受侵蚀的一种类型。不能预测品牌资产的侵蚀程度或者未来可能出现的其他问题是极其危险的。因为当我们认识到对品牌造成的损害时已经为时已晚。而纠正问题的成本远远高于维持资产的成本。对于汽车等需要五年甚至以上时间才替换的耐用品而言，预测问题尤其重要。而快速消费品或者食品如果品牌遭遇了危机，则一般很难恢复元气。此次乳品行业的危机即是如此。如果能在品牌损害凸显前就发现其下降的趋势，或把安全隐患消灭在出厂前，则“亡羊补牢，为时不晚”。不过，最常见的情况是：品牌侵蚀的速度很慢，很难让人产生危机感。 品牌侵蚀的另一种形式则来自于产品线延伸所带来的烦恼。对产品线延伸的积极使用将提高品牌的使用效率，因为这能使品牌在更多的环境中发挥作用。但是产品线延伸还可能导致选择过多，以至于造成混淆、无效的结果，从而无法实现延伸的目标。 品牌侵蚀也被企业对用户忠诚度的误解而忽略。忠诚度分为几个层次（见表三）。 最底端和第二层次的购买者具有极大的随意性，而第三类则由于转换品牌需要付出极大的时间、资金以及性能风险方面的成本也使购买者无法购买其他品牌的商品。虽然这在形式上仍然在使用该企业品牌的产品，但实质上品牌侵蚀已经在发生了。如何维持与强化品牌忠诚度？阿克给出了以下的解决途径。 在如何促进业务增长上，阿克提出了自己的独到看法。他认为企业最常犯的错误可能是主要靠吸引新顾客，他们往往制定带有进攻性的营销计划。而问题是这样做往往难以吸引新顾客，因为他们很少考虑转向其他品牌。此外，与新顾客接触的成本高昂，毕竟他们并不通过经常看广告或者与销售人员接触等方式选择备选品牌。与此相反留住现有顾客的收益往往比较明显，在一定程度上是因为留住现有顾客的成本较低。如果降低现有顾客倒戈到竞争对手的可能性，企业的增长就能自然实现。而且，部分新顾客还会因为老顾客的影响而找上门来。现有顾客群就像一个漏桶：增加注入纯属浪费，与其增加注入物，不如修补漏桶。一个极端的例子来自于美泰（Maytag）。汤姆·彼得斯认为美泰成功的秘诀只有一个，那就是它向顾客提供了能够正常运转的洗衣机——能够洗衣服。这一说法让无数人大跌眼镜。但他仍道出了事实的本质——产品或服务已经提供了顾客所预期的功能，能够正常运转，顾客没有理由更换品牌。其实留住老顾客最核心的理由非常简单，不赶走顾客。 那又该如何重新构造品牌组合以减少无效和创造清晰度呢？阿克也给出了解决方案。方案一就是削减可供选择的产品。看起来有风险而且痛苦，因为难以割舍随之而去的销售量（即使量很小），尤其是当竞争者潜伏在侧的时候。但是市场份额的降低并非不可避免，尤其长期看来更是这样。原因是效率的提高带来更有效的品牌建设。另外，过度的产品线延伸可能对顾客的认知产生负面影响。研究也发现：市场份额并非与产品线延伸正相关。方案二则是将一些产品性能捆绑到数量有限的产品中。捆绑产品可以减少混淆和顾客的挫折感，从而增加价值。通过推荐一套事先设计好的选择，基本免去了顾客研究和作出购买决策的过程。
