爱华网系列专题：《心灵的佳肴，智慧的盛宴：禅悟管理》
效益与效率 办企业离不开效益，更直截了当地说，企业作为一个经济组织，它生存的前提就是要有效益，发展的基础就是要能赚取利润。正因为如此，每每到了岁末年初，企业的经营者都要根据上年的收成情况，考虑来年的播种计划。现在很多企业都在学习和应用目标管理的一些理念和方法，计划、目标、预算做得有章有法。仔细了解，多数企业的通行做法是：通过行业的增长预测把握宏观市场，通过客户的发展需求把握微观市场，由上而下，又由下而上制定总体销售目标。然后根据总体目标进行层层分解，落实到具体的客户和市场人员，在此基础上形成全年的预算。客观地讲，这样的目标和预算具有比较好的操作性。为什么呢？这样的计划方式较之拍脑袋定目标的计划方式是一种很大的进步。这种计划方式抓住了行业的发展趋势和客户的个性需求，计划的理性程度更高、准确性也更大。不过，我们在为这样的进步鼓掌的时候还不能满足，更要看到基于市场的计划和预算与真正的“目标管理”的差距，与“目标管理体系”的差距。目标管理体系有一个基本的概念，即年度目标和计划是企业发展战略的一个阶段性任务，是企业所有资源在特定时期与市场互动中的一个价值创造过程。说得通俗一点，年度经营目标是企业所有资产、资源和整体功能在最佳状态下，可创造价值的测算和计划。而基于行业、客户所做的计划，仅仅是年度计划的起始环节和重要内容，而不是“全部资源的输出”。经营企业是经营所有的资产和资源，因此，把市场的计划作为企业计划的管理还是比较粗放的管理，因为它还没有真正把“全面和整体”的概念融入经营管理的实际工作中，企业的整体效率和效益还没有充分释放出来。企业的研发、生产、市场、管理这四个模块必须围绕一个共同的目标高速运转，才能发挥最高效率，产生最大效益。 宏碁集团董事长施振荣讲过一个很生动的故事，说明了一个看似简单却很少有人明白的道理——企业怎么样通过提高资产的运营效率来创造价值。 施振荣三岁丧父，为了谋生，母亲卖过鸭蛋、文具，织过毛衣，甚至还摆过槟榔摊。施振荣曾经帮母亲在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚得多，但实际上不是这么回事。鸭蛋利润薄，但最多两天就能周转一次；文具利润高，有时半年都卖不掉，不但积压成本，而且利润早被利息吃光了。鸭蛋利润虽然薄，但是快进快出，销量大，所以利润远远高于文具。宏碁“薄利多销模式”就是起源于鸭蛋和文具的启示。 鸭蛋和文具的启示告诉我们，销售计划必须细化到每一个产品的毛利率、每一个客户的账期。实际的经营管理过程往往比理论上的概念复杂得多，比如大客户，有优质的、有一般的、有劣质的，那种把价格压得很低、账期拉得很长的大客户，其实是企业的大克星、大陷阱；有的大客户价格可以，可账期很长，你和他做得越大，资金占用越大，他在用你的钱发展。算上资金成本，根本无利可言；真正的优质客户无所谓大小，只要符合两点就行：价格理想、回款及时。销售计划出来后，采购部门还要根据原材料的价格趋势做出测算，对价格变化大的原料要和市场体系去沟通，对销售计划做出调整。生产部门根据销售计划对产能和库存作出计划，要从产量、质量、成本多个角度去回应市场的计划。而财务部门、人力资源管理部门对整个销售计划、采购计划、生产计划完成的资金需求、人力资源需求、人工成本、财务费用等做出预测。最后，运营部门还要对整体计划进行评估调整，决策部门要对价格策略、信用政策等做出基于全局的考虑。总之，只有把企业所有资源整合起来，围绕一个共同的目标，形成一个同频共振的管理体系，才能让企业的资源实现最佳组合、发挥最大的效能，我们才能为企业创造最好的效益和最大的价值。 企业经营者的天职就是提高资产的运营效率，最大限度地创造价值。而提高资产运营效率的不二法门就是：打破部门壁垒，改变各自为政、闭门造车的恶习，企业总体一盘棋，统一目标、全面计划、全面预算、全面考核，纵向到底、横向到边，人人参与、不留空隙，充分发挥企业整体资源的共振效力，不断增强企业的整体竞争力和价值创造力。只有这样，我们才能在市场中有所作为，才能让企业有高的效率、好的效益。
产品经营是加减法，资本经营是乘除法，两者相互补充，相得益彰。 ——作者
