爱华网在食品行业，有四个带“西”字的省级市场是特别难做的，分别是陕西，山西，广西和江西。在这四个西部市场中，陕西市场区域面积相对较大，整体经济水平相当。一旦市场布局稳健之后，整体销量会是四个省份中的领头羊。
某食品品牌的全国市场销售团队优良，整体销售成绩非常突出，但是陕西市场却迟迟难以上量。经过全面的市场调查，我们发现整个陕西市场存在以下问题：1.团队不作为，执行力低下。2.经销商经营理念差、市场操作水平低、厂商配合度不高。3.现代通路的费用严重超标、杯水车薪。4.三分之二的经销商不良库存偏大。这四个问题成为制约该品牌在陕西市场的一系列动作的根本原因。鉴于此，该品牌在陕西市场进行了全面整顿，并亮出了五把利剑，将一盘散沙重新汇聚在一起。
第一剑：把握经营高度，科学布建客户
在通常情况下,企业在成熟阶段都会在每个地级市设立一到两家经销商甚至更多，像陕西这样拥有10个地级市的省份,一般企业的经销商数量通常会在10-12个之间。但是不同企业在陕西市场布局的进程存在阶段化的差异性。例如，新进陕西市场的企业通常先布局四个重点市场，西安、宝鸡、汉中、延安。但该品牌在客户布局方面并没有策略性地重点打造一到二个核心样板市场，而是照老的思路在全省"遍地开花"一下子开了13个客户。以至于单个客户贡献率偏低，费用资源过于分散，人员配置成本过高，经销商及终端维护不足，物流配送不到等诸多问题。
为此，在整改过程中，我们将全省的客户资源进行重整。首先，将全省客户的综合实力重新评估并做出新的定位。对现有十三个客户进行评估过程中，主要根据单月销售贡献率、费用占比、人员成本占比、物流配送难度四个指标。经过评估后，把五个不达标的客户降为分销商，再把剩下的八个客户分为两个级别。一类是核心市场客户(西安,宝鸡,汉中,延安)另一类列为潜力市场客户。力争把四个核心市场打造成陕西的明星市场，籍此带动全省市场的销售达成。其次，实施一城多客的客户布局策略。在西安和宝鸡市场按渠道类型分别设立三个渠道专营经销商，分别主做现代渠道、传统渠道、学校及网吧等特殊渠道。力求做到专业分工，短板互补和资源共享。
第二剑：升级客户管理，务求厂商合力
在快速消费品行业，经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前更多的是困境和困惑。为此，升级经销商团队素质和能力就成为关键。在陕西市场，提升经销商整体团队实力也同样重要。
为了有效提升陕西经销商的整体实力，公司按照经销商的规模和实力进行了分级提升管理。A:帮助经销商培训团队。中国大部分经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。只有协助经销商解决了这些问题，才能有效提升其团队的整体素质和执行力。B:帮助中小型经销商建立分销联合体，提升产品的流量和流速。对于陕西这种人稀地广、物流服务半径偏小的省级市场，企业在二级客户的建设上更加注重多花一些时间和精力。只有帮经销商把分销联合体建设好了，企业才更好地做好市场。C:帮助落后型经销商建立、健全信息平台,提升他们的后台管理的水平。我们中国人历来对数字一向不大敏感，"还好、不错、可以、马马虎虎"经常成为我们的口头禅。这种含糊的说法在生意场上就绝对不能使用。在信息化的时代，信息的准确性、完整性、及时性关系着一个企业的生死存亡。我在全国各地培训时看到很多垄断型的特大型经销商的信息平台甚至比一些厂家的信息平台还要先进。所以说要想让经销商帮企业把销售量做大，就必须帮助经销商建设和更新信息平台，从而有效掌握市场一线信息，实施及时化管理。
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第三剑：既要学会挣钱，又要有目的花钱
菲利普·科特勒说过，不管你做什么生意，你80%的利润可能只来自20%的客户。不管你做什么工作，抓住20%的关键点就可能事半功倍。这就是在经济和生活领域里普遍适用的二八原则。但是该品牌以前在陕西市场的整体市场投入没有轻重缓急，所有费用全像胡椒面似的撒了出去，结果没有一分钱是花在刀刃上的。鉴于此，全面改进市场费用投入管理制度就成为下一步的重点。
首先，在西安及宝鸡挑选出二十个重点终端店实施单店单策策略。在陕西省挑出销售贡献率排名前二十位的终端门店，公司给予重点投入，同时借力经销商的全方位资源予以重金打造。同时，在定制单店单策前，先把这二十个重点门店进行分类。第一类:国际卖场连锁，第二类:区域卖场连锁类，第三类:区域单店类。分好类别后再根据他们不同的运作特性定制出差异化的实施策略,务求做到单店单策，让门店的销售量实现最大化。
其次，甄选三个投入产出比比较好的经销商（汉中、渭南），打造本省的"费用粮仓"。大家都知道"三军未动，粮草先行"这句话，市场费用的多与寡直接影响市场建设的进程及销量的达成。因此，每一个营销人都在绞尽脑汁争取更多的市场费用。但是，企业资源毕竟是有限的，在争取总部的资源的同时，还要学会从经销商那里尽量节省费用。而这些费用的节省主要是依靠那些终端市场做得不错，通路精耕也可以，与终端的客情非常好，销售达成也比较好，但费用控制力较强的经销商来节省。因此，每个区域如果能培养几个这类经销商，那么整体费用将得到有效控制。
第四剑：升级品类管理，打造精品组合
中国的快消品市场存在着复杂性、特殊性、区域性和多层次性，企业要想在全国进一步提升销售额就必须走产品横向发展及延伸的策略。也就是说，针对不同的市场、渠道和不同消费群体去推广不同规格和包装和口味的产品，并且还要采取不同的销售推广策略去符合不同市场的销售特性，这样才能顺应及满足市场和消费者的需求。
陕西市场的渠道得到改建之后，下面要做的就是将合适的产品引入合适的渠道和经销商手中。于是，在将产品管理和品类组合与渠道结合就成为关键。A:升级分公司原有的信息平台，完善品类数据库，真正导入品类管理。在启动品类管理的项目前,对原有的信息平台进行升级和完善，务求做到要以事实为依据，以数据为导向，以策略为辅助，执行为保证的品类管理流程体系。B:设计及确定陕西省重点地区及渠道的最佳产品组合。经过严谨地分析及规划后就要开始着手细化各区域市场和不同渠道的产品组合。导入极具不同区域及渠道DNA的三维一体品类体系，即公司核心品类+区域主打品项+渠道(单店)主打单品。目的是让每一个品类都能成为极具生产力和效益力的有效品类，进一步优化陕西全省的单品类销售贡献率和重点品类的费用率。
第五剑：深挖客户资源，高效嫁接整合
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
随着整体商业环境的变化，各类营销成本的逐年攀升成为制约快速消费品行业快速发展的一个主要原因。而正是这样的市场环境让越来越多的企业逐渐抛弃原有简单依靠经销商平台进行销售的操作模式，转而与经销商结成战略联盟。
将渠道、产品进行全面整顿之后，下一步最重要的就是资源组合了。首先，对各经销商的各类资源进行全面摸底。在产品刚导入市场的前期，一定要多依靠经销商的强势资源进行销售，而经销商强势资源的多少和能被企业利用的程度则是新企业或新产品能否快速旺销的关键。其次，根据摸底情况，将各经销商强势资源最好富集。每个经销商都有自身较强势的部分资源，通过盘点各个经销商的强势资源，建立全省经销商货源及库存信息的沟通平台，通过整合全省各区域经销商,二批商的资源实现全面资源的互补与共享，进而实现最大程度的共赢。
通过五步调整，该品牌在陕西市场的整体资源得到盘活，全年销售额持续翻番。这一成功案例也成为其他西部省份改良的标杆。
