爱华网面对产品销售利润日薄西山的时候，从产品走向服务的模式是企业的自然选择。
很多企业开始大胆放弃产品路线，将他们原有的模式转变为基于解决方案的模式。Interface是其中的一家先行者。 早在十年多年前，它将自己的地毯销售模式转变为“租赁长期的地板覆盖服务”的服务模式。 但是经过七年的努力，他的成果却并不显著。 让我们从这个失败的案例开始思考企业从产品向服务转型的过程中可能面临的挑战。 我们的专家以及更多的先行者将为我们解读示范，为所有希望进入这一领域的企业提供可参考的解决方案。
文：Rogelio Oliva James Quinn 情景快放： ●在1995年初，杜邦公司和同行业的其他公司采取了对供应商整合的措施。Interface不想被挤出供应链，公司当时的CFO Hendrix与遍布美国主要城市的80家地毯批发商和外包商签订了协议，并带领公司已有的29家遍及全美的地毯销售商（每家都是地毯安装和维护的专家）基本建立起了可提供综合地毯服务的平台。 ●同年，Interface提出修改后的常青服务协议（Evergreen Services Agreement，ESA）。这个被认为是当时最绿色的解决方案的目标是将传统的地毯销售模式转变为“租赁长期的地板覆盖服务”（long-term floorcovering services）的模式。 ●在1995年结束之前，Interface公司与加州南部燃气公司签订了第一个ESA合同。这是一个里程碑式的胜利，公司非常自豪地将它打印在各种宣传材料上，并以此作为向客户销售ESA的一个证据。Interface的管理者认为，ESA尤其会带来如下好处：一个统一的供应商、整合的地板覆盖服务、现金流的高效率、财务报表上的优势，并且有机会成为可持续发展的合作伙伴。 ●在上个世纪90年代中后期，安德森（董事长）、Headrick（财务副总裁）和其他高管花费了很多时间来将Interface推荐给更多的客户—宝洁公司、通用汽车、美联储、BP、安永会计师事务所和美国环保局等。尽管很多客户都对学习ESA的模式很感兴趣，但是在绝大多数情况下，在谈到采购的时候谈判就破裂了。客户宁愿选择购买地毯而不是租赁地毯服务。另外，对于销售ESA，Interface并没有新的激励措施。 ●1999年，Interface几乎马上就要与得克萨斯休斯顿分校签订长期地毯租赁协议，但在最后的讨论阶段，学校的态度冷淡下来，这让安德森和公司其他高管感到很有挫败感。一直到2001年Hendrix担任公司CEO，只有六家客户签订了地毯租赁协议。 ●在ESA这个概念提出后的7年中，ESA虽然是对环境很有好处的一个计划，却无法在市场上获得成功。直到今天，在中国这样增长很快的重要市场里，Interface依然以销售地毯产品为主，ESA的普及似乎仍然是一个遥远的梦想。 时间是2002年10月17日星期三的下午。当时Hendrix是全球领先的商业地毯提供商Interface公司的总裁兼CEO。此时，在准备走进公司董事长安德森办公室的大门之前，他停了下来。Hendix已经要求公司召开会议来讨论常青服务协议（Evergreen Services Agreement，ESA）。尽管Hendrix担任CEO的时间只有15个月，但是在此之前，他任公司CFO已经有15年的时间了。在走进工作中的老搭档安德森的办公室之前，Hendrix回忆了一下公司ESA问题面临的困惑。 ESA的概念在1995年被公司提出，这是商业地毯行业的一个革命性的概念。它的目标是将传统的地毯销售模式转变为“租赁长期的地板覆盖服务”（long-term floorcovering services）的模式。当构思这个项目的时候，安德森正在领导这家公司朝可持续发展的环保型公司发展。他相信，ESA正是最绿色的解决方案。公司预测这个模式会提高公司的利润率，也会对环境做出贡献。但是，在这个概念提出后的7年中，ESA虽然是对环境很有好处的一个计划，却无法在市场上获得成功。 现在，Hendrix面临着潜在客户得克萨斯大学休斯顿分校带来的挑战，他需要征求安德森的建议。三年之前的1999年，Interface公司几乎马上就要与该校签订长期地毯租赁协议了，但是在最后的讨论阶段，学校的态度变得冷淡下来，他们宁愿从Interface购买地毯，而不是长期租赁。学校态度的转变让安德森和公司其他高管感到很有挫折感，尤其是地毯租赁协议非常符合该校对环境保护的长期承诺。 当Hendrix站在安德森办公室外面的时候，他在思考，这种地毯租赁的商业模式是不是应该停止呢？因为租赁合同的销售非常慢。 地板覆盖服务 概念 安德森深知为了能够得到社会的认可，Interface公司应该采用环境友好的可持续发展方式并且要提高盈利性。当他在阅读《商业生态》一书的时候，一个全新的念头在他脑中形成了，这就是“通过租赁产品来为客户服务”的概念。在这本书中，作者Hawken提出公司不应该简单地销售制造除来的产品，而是应该与客户建立起长期服务关系。很多现代的生产制造商都在思考如何将它们的商业模式转变为“基于解决方案”的模式。 HawKen认为：“我们希望从产品中得到的东西不是它的所有权，而是这个产品能够带来的服务。买汽车是为了交通，买冰箱是为了啤酒能冰爽，买电视机是为了看新闻和娱乐。在智能化的产品系统里面，这些产品都不会直接卖给客户，而是出租给购买者，产品的所有权依然属于生产制造商。当你购买冰箱、录像机或汽车的时候，你实际上是购买了使用和操作它们的权利。但是，你不能将产品随便丢掉。当你不用的时候，请将它们退还给销售者。”
这意味着公司提供给客户的是不间断、长期的服务。公司的服务不是满足他们希望成为地毯所有者的需求，而是满足他们对地毯功能的需求，如：地毯颜色、质地、温暖、美观和安全等特征。 设计 ESA希望通过旧地毯的回收利用，来完成整个经营链的闭环。根据Interface公司材料介绍，在最初常青租赁计划中，公司向客户租赁地毯并且在租赁期结束后，依然保持对地毯的所有权。Interface按月向客户收取租金，并向客户保证地毯在整个合同期间功能的正常和外观的整洁。在这个模式中，还包括有永久性的租赁。如：向大厦的业主除租地毯，而不是向大厦的租户出租地毯。从理论上来说，只要大厦存在，这个租赁合同就会一直有效。 除此之外，ESA提供的服务还包括：（1）地毯和安装；（2）地毯维护；（3）部分地毯的更换；（4）到期后地毯的拆除和回收。 Interface认为可以通过ESA来建立可持续的成本优势。因为只有占总面积20%的地毯会最容易磨损，有选择性的只替换磨损的部分可以减少地毯的消耗量。从整个地毯的使用周期来看，这会带来很大的费用节约。 Interface公司对ESA的经济效益以及对环境的友好性非常有信心。实际上，考虑到公司强大的销售能力，Interface期望租赁地毯的模式能够逐渐被公司所有的销售客户所接受。但是，公司需要让客户相信采购长期的地板覆盖服务能带来多种的好处和收益。 销售模式 1995年，Interface公司与加州南部燃气公司签订了第一个ESA合同。Interface的管理者认为，ESA尤其会带来如下好处：一个统一的供应商、整合的地板覆盖服务、现金流的高效率、财务报表上的优势，并且有机会成为可持续发展的合作伙伴。安德森基本在每次演讲中都会提及ESA，并将其看做是一个将商业利益和环境友好结合起来的典范。他所传递的信息也被公司的员工所接受。公司的CEO、设备经理、建筑师、地毯分销商和其他人接触到Interface信息的人都积极响应ESA的概念。 ESA的销售模式和传统的地毯销售模式是不一样的。尽管这种新型的服务模式已经在会议上向销售团队做了介绍，但是，对于销售ESA没有新的激励措施。销售团队由安德森、Hartzfeld和其他管理者领导。通常的情形是这样的，在听到了安德森的演讲后，潜在的客户会联系Interface的销售代表来了解更多关于ESA的信息。销售代表向客户介绍了基本的信息后，他们会直接给亚特兰大的办公室打电话，安排销售团队到客户公司做现场拜访。Interface公司的销售团队至少包括两位高级经理，其中之一通常是公司的财务部高级副总裁Kim Headrick。客户往往会提出一些涉及财务和会计方面的问题，产品的租赁协议就是由Headrick起草的，所以，他能非常清楚的澄清客户对财务方面的一些疑惑。 在1995年初，杜邦公司和同行业的其他公司采取了对供应商整合的措施。Interface不想被挤出供应链，因此，公司当时的CFO Hendrix与遍布美国主要城市的80家地毯批发商和外包商签订了协议。他还领导着29家遍及全美的地毯销售商，每家都是地毯安装和维护的专家，它们都将采取措施来保护Interface对最终用户的销售渠道通畅。在完成这些之后，Interface认为公司已经基本建立了可提供综合地毯服务的平台。 在1990年代中后期，安德森和其他高管花费了很多时间来将Interface推荐给更多的客户。Interface筛选客户的唯一的前提条件是地毯使用面积至少有5000平方英码，除此之外，这个公司最好有广泛的潜在客户的网络。Interface早期的客户有宝洁公司、通用汽车、美联储、BP、安永会计师事务所和美国环保局等。尽管很多客户都对学习ESA的模式很感兴趣，但是在绝大多数情况下，在谈到采购的时候谈判就发生破裂了。客户宁愿选择购买地毯而不是租赁地毯服务。一直到最后，这个租赁服务协议销售的都不是很好。自从1995年签订第一个协议后，一直到2001年Hendrix担任公司CEO，只有六家客户签订了地毯租赁协议。 只卖了六份 Interface的高管对于为何自从1995年以来只签了六个ESA协议有不同的看法。有人认为规定租赁协议期限七年、绑定服务而且还要回收地毯，这样一来租赁协议显得过于复杂。有一位管理者这么说：“ESA让我们面对客户，可是也让客户感到困惑。他们宁愿去做自己很清楚的事情。”有人认为，客户将资金从资产（拥有地毯）转化为费用（支付租金）还是有一些困难的。一位设备经理说，“我不能花钱购买租赁服务。公司费用预算明确规定每年费用增长的幅度不能超过通货膨胀率。”还有些客户认为这个租赁协议缺乏灵活性。这些客户不希望自己被长期的协议绑定在一家公司身上，这会限制他们选择新的服务商以及将服务协议转让给别人的自由。 Interface的高管也思考公司内部是否是导致ESA销售缓慢的原因。有人认为公司需要加强对ESA的销售力度。之前，无论销售地毯和销售ESA，公司给予销售人员的佣金是一样的。但是，很多销售人员认为销售ESA“非常困难”，真正推动ESA销售的人员只有安德森和公司其他的高管。 除了这些猜测的原因之外，所有的管理者都共同认可导致ESA销售艰难的一个非常清楚的原因：计算出来的费用给客户带来很大的冲击。大多数客户对于购买地毯后的维护费用总数实际上是没有概念的。当客户看到Interface给他们计算的ESA的维护费用，他们往往会大吃一惊。这主要是因为地毯的维护费用通常都是混在办公室清洁卫生费用之中，通常与地毯的采购没有直接的关系。Interface提供的是高标准的维护服务，比公司清洁工简单的服务贵得多。要租赁高质量的地毯，当然需要Interface公司高质量的服务。多种因素综合下来，客户需要支付高额的月租金，这样往往会导致他们转向购买地毯而不是租赁。 站在安德森办公室门前，Hendrix脑海中回放了一下他面临的问题。他不明白的是，Interface对ESA是如此重视，而且经过了七年的努力，为什么仅仅卖出了六个协议？直到今天，在中国这样增长很快的重要新兴市场里，Interface依然以销售地毯重要新兴市场里，Interface依然以销售地产品为主，ESA的普及似乎仍然是一个遥远的梦想。 作者系哈佛商学院教授 编译：邓小莉
