爱华网采访·撰文/邢学波 为什么卖掉汇源，朱新礼解释是“想要休息”。 然而更主要的原因可能是，汇源发展遇到了“天花板”。 “老朱其实很难割舍对汇源的深厚感情，最终还是理智战胜了情感。出售汇源是无奈之举。”北京CBCT品牌营销机构董事长朱志说，朱新礼出售汇源，很大程度上是因为企业发展遭遇“瓶颈”时的巨大经营压力，或者说，因为难以摆脱 “天花板”困局。 事实上，帮派纷争、裙带关系、家族管理，对汇源的类似评价频频见诸报端。“在这里不能乱说话，特别不能说领导的坏话????因为不知道谁和谁是什么关系，搞不好跟你说话的人就是哪个头头的亲戚。”记者最近前往汇源集团采访时，一名京籍的汇源员工如是说。 汇源的情况，朱新礼本人应该很清楚，这回索性一锅端给可口可乐，无奈中或许还有一些期望——期望外力的介入，能够清除汇源管理上的痼疾。 接班后继无人只因一人独舞太久 朱新礼不愿意承认“山东帮”、“家族式管理”等说法，在9月6日的媒体见面会上，他也试图辩解：“如果说山东人，今天我不忌讳。如果山东人确实行，我首先用山东人。我的原则是内不避亲，外不避仇。”而他也曾坦言，从1992年下海到现在，汇源“最大的困难是人才的困难”。 为解决人才问题，他也用了很多心思，但到今天，汇源的人事情况仍未有根本的改观，偌大的集团，还是他一个人大权独揽，公司的大事都要他来拍板。而朱的个性向来是说一不二，其他人有意见也要坚决执行，即便是他的亲属、儿女。所以，汇源的一些重大决策部署都是由他一个人决定的。 一人独舞，很寂寞，也很累。“做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？” 接班人问题让他大伤脑筋。他说，四五年前，他就开始和儿子、女儿谈这个问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干，他是特种兵，他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。” 让女儿接班呢？“她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有我也不忍心让她做，真的是因为我们从小受过很多苦，承受力大。但是对于孩子们，这不只是受苦，而是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。” 他说也找兄弟们谈过，“很遗憾，我这么多兄弟，他们都说当不了.......” 变革常流产缘于管理有点乱 人事纷争的结果是，“汇源的管理有点乱”。今年7月，《一位汇源员工给朱新礼总裁的信》被挂到了天涯论坛上，信中反复举例说明，在实际生产工作中，裙带管理者不懂业务，玩忽职守，质量问题频出，动辄造成数以吨计的果汁配料报废，给工厂造成极大损失。 信中举例说，2007年底，由于盲目的生产指挥，汇源盐城工厂出现大批量果汁积压。“一直到今天为止，仓库里还存放着十几万箱2007年12月份的奇异王果。”管理者想出解决办法，“厂里停产，安排工人出去到大街上促销，买一箱送一箱。”可问题是，这些车间工人不懂销售，促销结果非常糟糕 ：“到最后，所卖的钱还不够工人发工资”；甚至还因此引发了促销工人与经销商业务人员的冲突，“销售商对汇源不满，消费者对汇源不信任，损坏了汇源的品牌形象。” 汇源前任高管就此透露称，“区域公司管理混乱的情况比较普遍，甚至有的销售公司亏损几百万元，到最后都不了了之。”这位前汇源高管还提到，朱新礼频频发动的一场场“变革”常常很不成功。比如说，2004年3月份开始的大规模地建专卖店行动，按照朱新礼最初的设想，1500家汇源专卖店目的是要提高市场占有率，实现利润最大化。但在实施中，很多经销商开专卖店挣不到钱，庞大的专卖店计划很快退潮。 经销商们也抱怨，汇源“三月一小变、半年一中变、一年一大变”。变动过于频繁、密集，使得很多政策缺乏持续性、连贯性。“汇源的产品在西北地区卖得最好，因为那些地方受汇源营销革命影响最小。” 多元化扩张受挫新品表现差强人意 人们总说，民营企业要突破单一主业的局面，否则很容易碰上“天花板”。作为民营企业家，朱新礼当然明白。从2000年开始，他就开始张罗着汇源产品的多元化布局，细分市场，陆续推出了真鲜橙、好朋友等多个品牌的果汁饮料新品。 在市场推广上，汇源也反复地进行调整和尝试。先是设立事业部制和大区制，后来又在全国范围建专卖店，甚至干脆把区域销售承包给各地负责人。2007年，汇源积极引导销售代表成为分销商，以期进入销售空白领域，进一步扩展市场。2008年上半年，有600多名前汇源销售代表成为其分销商。同时，汇源还在北京、上海、重庆等临近生产基地的一线城市，收购了10来家分销商的销售网络。 但开拓的效果并不理想。时至今日，汇源果汁的市场表现仍然单一，还损失了包括四川、贵州在内的三个销售区域。据知情人士介绍，汇源旗下有200多种果蔬汁饮料产品，但除了中高浓度果汁外，汇源其它的品牌没什么影响力，即便年初隆重推出的低浓度新产品“奇异王果”，市场表现也是平平。 2008年半年财报也能说明一些问题。汇源的百分百果汁市场占有率达43.8％，中浓度的果汁市场占有率达42.4％，25％以下的市场占有率仅为7.6％。上半年，汇源总体销售额约12.94亿，可中高浓度果汁销售额就达7.437亿，比例高达57.5％。 “中高浓度果汁持续增强，既说明汇源在该领域的竞争力不断加强。另一方面，也说明汇源一直在多元化领域扩张乏力。”一位业内人士分析，按照整个市场空间来看，中低浓度的果汁饮料占市场的比重远远高于中高浓度；与可口可乐、统一等竞争对手相比，汇源只是后者独大，这种局面并不是朱新礼希望看到的。 竞争相当激烈果汁市场已沧桑巨变
上世纪九十年代，中国人基本没有喝果汁的习惯。朱新礼抓住机会搞出了汇源果汁，那时候，他在这个行业里所向披靡，企业利润极高。十几年过去，中国的果汁市场沧桑巨变。“老牛（牛根生）在做真果粒，娃哈哈在做，统一在做，康师傅在做，还有茹梦、华邦、华旗、农夫山泉.......都做了吧。在我之前这些都没有，现在是大家都进来了。”朱新礼说。 竞争变得空前激烈。外来的行业巨头可口可乐公司，仅凭一个“美汁源”果粒橙就拿下了9.7％的中国果汁市场份额，极大摇撼着汇源10.3％的老大地位。 现实越来越残酷，在宏观调控和原材料上涨的大环境下，汇源2008年销售增长和毛利率出现下滑势头，而营销成本却在攀升。虽然汇源的企业规模还在高速扩张，但在长线投资上并不为资本市场看好。到今年9月初宣布为可口可乐收购之前，汇源股价已跌到了年初的一半。 但朱新礼不愿意公开承认汇源面临困局。“不要认为我这次是因为遇到困难干不下去了。再大的困难也没有16年前困难，创业初期困难，上市以前困难。现在有什么困难，顶多说是市场竞争激烈了。”9月6日和媒体见面时，他如是说。
