爱华网李黎 中国最大的服装连锁企业ITAT正在遭遇寒冬，前不久其赴港上市的计划再度搁浅，在香港联交所的第二次聆讯被否，近来又传出它在全国大裁员的消息。传统的观点认为，企业裁员一般是为了保证健康的现金流。然而，即便是在ITAT坏消息频传的情况下，也有管理层人员透露说，其创始人欧通国已经在日本融到3亿元人民币风险投资。 在ITAT这个零售业的新物种身上，聚合了未来商业发展趋势的一些特质，这也是轻资产公司的特质，即创建一个开放型平台，在透明、共享的基础上与合作伙伴形成平等的利益分配机制。这是一种非资本方式的杠杆增长——信息取代了资本，帮助ITAT实现了轻资产的高速扩张。 但是，ITAT忽略的一个重要前提是，当企业将一部分功能外包出去，借助企业外部资源实现杠杆增长时，必然要有自己的核心能力作为引力，吸引价值网络的成员聚集在自己周围。作为组织者的企业必须要通过自己的核心能力为价值网络成员带来利益，而ITAT却恰恰在这方面缺失了。 阿克硫斯之踵 欧通国能将ITAT的模式在中国大范围繁衍，是因为他在当前中国的商业环境中，利用两种过剩资源，找准了自己的价值定位，快速切入到服装业的产业链中。
这两种过剩资源，一个是服装供给过剩，一个是地产物业的供给过剩。先看服装行业，在外贸政策从紧，人民币升值的大环境下，中国大量的服装企业不得不从以前的外贸加工转向内销市场。然而，长期处于全球价值链底端的中国服装制造企业，擅长的是制造能力而非市场运营能力，因此很难快速打开国内市场。再看地产物业，除了城市的繁华地带，大量物业在城郊闲置。为了生存，地产物业商通常采用“卖地图”的方式，即将闲置的物业分割成许多小块，一块一块地招商。这就是为何批发市场集中在城乡结合部的原因。但即便这样，也很难有人问津。 欧通国的切入点整合两种闲置资源——过剩的服装制造企业以及过剩的次商圈闲置物业，这是ITAT得以实现“零货款、零场租”的关键。前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。如果服装企业和物业商的市场供求处于平衡状态，服装企业不会接受“零货款”，物业商也不会接受“零场租”。然而，在欧国通的整合模式中，这两者都处于弱势谈判地位，这为欧国通的新商业模式创造了条件。在这种模式下，服装供应商、ITAT和地产物业商按照销售额的一定比例分账。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。 这样，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为ITAT找准了自己的价值层面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以IT作为组织能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长，而非以资产投入的方式扩张。 在ITAT的模式下，服装提供商和物业商既然无法拿到现有的利益——服装预付款和物业场租，那么它们就会把盈利的希望寄托在ITAT的市场能力上。实际上，ITAT是这个价值网络的重心所在，它的关键在于市场能力——这是欧通国为合作伙伴描绘的蓝图，也是ITAT一直以来期望获得的核心优势。大量的价值网络成员满怀热望寄托于ITAT这个开放型的平台之上，帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长；然而，ITAT的市场能力今天看来却成为致命的“短板”。 如果不能开拓市场，再完美的商业模式也是一个毫无价值的摆设。 ITAT之痛 欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于欧通国自己也恰恰缺乏这种能力。他搭建了一个轻公司的外壳，却缺失了轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。 “零货款、零场租”的模式令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势。一方面，ITAT的卖场集聚的是大量藉藉无名的品牌，很难引起消费者的兴趣；另一方面，ITAT的卖场大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。有品牌的产品能引起消费者的购买欲望，但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT；那些位于黄金地段的旺铺，几乎没有一家愿意接受不事先付租金而进场的卖场。苏宁电器的CEO孙为民原先也一直希望能与地产物业商达成透明分账的模式，但是繁华地段的物业总是供不应求，物业商会强势地要求先付半年到三年不等的场租。孙为民认为，要在全国复制和地产物业商的分账模式，简直是天方夜谭。当然，他指的是在黄金商圈的地产物业商。 要么是强势品牌和次商圈的组合，要么是黄金商圈和弱势品牌的组合，这样最起码能够带来一定的顾客流量。强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是因为汇集了国际一线品牌，OUTLET会促销打折，以优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。黄金商圈和弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。 ITAT整合的是两个弱势资源，当然，欧通国与弱势资源谈判，容易实现整合，实现杠杆增长，但是却令ITAT的市场能力大打折扣，这影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。 ITAT在提高市场能力上也下了功夫，但如同驾着马车上高速公路。比如ITAT赞助的“和谐社会颂神州”耗资千万元，之前ITAT还投入800万元冠名香港回归十周年的“同一首歌”活动。时过境迁，今非昔比。消费者不同了，媒体环境也变了，欧通国的步伐赶不上现代消费者的口味变化。 缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，这些都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱。对于零售企业来说，要么做一线零售产品才能畅销，如果商品不好的话，管理到位也能把业绩提上去。而目前的ITAT内部管理混乱，员工很难把精力放到做好销售上。 其实，理想状态下的轻公司ITAT其实可以理解为客户端公司，即通过卓越的市场能力抓获大量客户，再通过IT系统反向匹配市场需求，充分调动企业之外的价值网络成员能力，快速应对市场。作为组织者的轻公司通过市场能力为所有的价值网络成员创造更大的收益，它们通过透明共享的双向信息通道建立信任机制，形成紧密协作的利益联盟。 但是，目前的ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT却缺失了，这是轻公司最重的地方。 这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
