爱华网一家成立仅四年就被估值千亿的创业公司，如何为自己对商业模式的极端追逐埋单
文 本刊记者 罗燕
从ITAT创始人欧通国位于深圳安联大厦33层的办公室向外看去，大半个城市便收于眼底。对于这个18岁时把家里的一口猪卖掉开始创业的人，眼下的一切似乎已经颇可自傲：据胡润百富榜统计，2007年结束时，欧的个人资产达到100亿元人民币。 对于此种外界估算，欧通国显得相当不耐烦：“我也不知道怎么算出来的，我没有接受过他们采访，又没有上市，戴个高帽给我，你说我苦不苦？” 这并不值得惊讶。欧通国和ITAT的上市，几乎是过去两年里国内投资圈谈及最多的一对关键词。一位投行业重量级人物对本刊披露了这样一个数字：不久前，筹备上市的ITAT对自己的估值为1600亿港元，这让公司大股东欧通国很可能成为中国首富（无论欧本人还是业界均拒绝披露他在公司的股份情况）。而一位风投业人士对本刊称，参与了ITAT两轮投资的蓝山中国资本合伙人唐越在2007年时曾极度乐观的宣称：ITAT可能帮自己赚到10亿美元。 必须指出，欧通国和ITAT所可能获得的一切，是在四年时间里高速积累得到的：2004年9月16日，其第一家会员店在深圳开业。之后的一切似乎只能用“爆炸式增长”形容：至今它已在全国300余个城市撒播了近800家店；与此相匹配的，据ITAT称，2007年其净利润为10.4亿元——这大约相当于李宁和安踏这两家国内运动品牌零售公司的利润之和，甚至远高于2006年ITAT7.78亿元的销售收入。 但奇迹般的创富时刻并未如期来到。与此相反，今年3月ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过。这甚至让欧通国做出了一个罕见的决定：炒掉上市保荐人高盛。 “这个你们不懂，任何一家上市公司聆讯都要两三次。”2008年8月21日接受《环球企业家》专访时，个子不高、口音浓重的欧通国说：“第一次一般都有两百个问题，我们才150个问题，第二次才60多个问题，第三次才30个问题，越来越少就符合上市标准了。” 随后，欧坚称，是上市保荐人的工作失误导致ITAT的第一次聆讯未过：“高盛材料不交给联交所，也不知道为什么不交。后来打电话到香港律师行去，律师说打电话找不到高盛。作为保荐人，打电话找不到？等了三个小时没有反应。我就火了，第二天就把高盛炒掉了。” 即使忽略欧通国前后对于“聆讯不过”的解释差异，欧通国所谓“任何一家上市公司聆讯都要两三次”的说法显然有偷换概念之虞：按照香港联交所的基本工作程序，提交A1上市申请的公司，会首先收到负责聆讯的日常工作小组根据上市申请提出的问题，一般由3、4轮书面提问和2、3轮口头提问构成。直到问题都被解答，再由工作小组向聆讯委员会汇报。让ITAT聆讯被否的正是后者——一位就职于高盛以外的投资银行人士对本刊称，2007年以来，在香港联交所的聆讯环节被否定的中国公司只有ITAT和四川恒鼎实业等2、3家。 高盛并未回应本刊的采访申请。而一位接近香港联交所的消息人士表示，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。 这种疑虑在几个月后似乎成为了真命题。在与近50名ITAT的在职、离职员工、供货商、物业合作商以及投资业、投行业人士访谈后，本刊相信，ITAT是一家比外界所能看到的麻烦更多的公司：多家供货商称，借助ITAT的渠道后产品销售不畅；不止一名ITAT的员工对本刊表示，他们听说公司要裁掉约一万名员工，大额亏损的店面也要裁掉；在很多城市，被裁撤的员工纷纷申请劳动仲裁，将ITAT告上法庭；在此期间，因为公司清点货物时不乏资产遗失情况，它要求全体员工赔偿的政策也遭到多地员工的严重抗议；长久以来迟发工资的情况（合同上写15日发，但是几乎从来没准时过），联系到ITAT上市遇挫一事，很多员工甚至开始担忧公司的资金链。 对于这些说法，欧通国予以坚决反对。“本质上讲，我们这个企业现在很健康，一点问题也没有”，欧说，“我们现在正在休整过程中。像打仗一样，先攻下山头，然后部队修整，再攻打下一个山头”。他甚至称，到年底，ITAT便将开始下一轮开店。 遗憾的是，故事并非如此简单。 “完美商店”？ 必须承认，ITAT的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。它那些对于商业模式的简单概括——“零货款、零租金、零库存”——看似离奇，却至少在这个个案上是成立的。 首先，ITAT以各种方式获得了一系列品牌（它在2003年收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团），随后，它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的筹码是“零货款”。同时，ITAT与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商，化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，进入时也要求“零租金”，甚至由物业方承担水电费。 当产品销售出去后，ITAT会根据销售额，向供货商支付58％到62％的销售额扣点，向物业租赁方上缴10％到15％的扣点。“我这个模式是中华民族的美德演化来的，就是你上山砍柴，我煮饭，他挑水，有饭大家吃。”欧通国说。 问题是：产业的上下游为何愿意与ITAT合作？ 应该说，从1979年就入行、自称“对服装行业的每一个环节都非常了解”的欧通国抓住了一些根本问题：除了品牌、免费渠道，或对于物业商来说相对长期的租赁合作，他还能够提供对其上下游一些更重要的东西，现金流。 在ITAT第一家店开业前，它就开发了一套涉及财务、销售、人事等内容的IT系统。这样，物业方和供货商作为外部人，都能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且，ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。 中山市沙溪荣升制衣就是因此成为ITAT的1000多家供货商之一的。“在其他的销售商那里，我们不知道自己的货卖的怎么样。而且ITAT的价格是透明的，商定多少就是多少”，其负责人称。 当然，ITAT获得了更多的东西。它在扩张时不需要大量占用自 但他也就面临一个行业内前所未有的疑问：这样一家公司，究竟应该以多快的速度发展？毕竟，生产和销售衣服可以是一件很快完成的事情，但品牌的打造却很难速成。 纸上谈兵地说，欧的最佳选择，是在快速建立其规模，证明其模式行之有效后，用一段时间对管理的细节进行打磨，提升产品的质量和服务的能力，让ITAT的品牌走过一个圆润的上升曲线。 但现实中，还有一个显然影响着欧通国决策的变量：资本市场。 欧通国与资本市场的感情纠葛，可以追溯到1990年代末期。在代理过老人头、苹果牛仔等国外品牌后，他曾自创男士服装品牌金盾，并在香港上市。但不久后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家收购。“资本市场是非常残忍的”，欧表示。直到今天，他还会近乎天真地说：“现在的记者害不到我，因为我还没上市，要是上市了，记者写个东西股票就会狂跌，害你很容易的。” 但似乎，上市始终对欧又是一件很有诱惑的事情。太多迹象说明，他希望速成ITAT，卷土重回香港资本市场。 首当其冲的表征，就是ITAT扩张之快。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。这种速度成为了ITAT的骄傲，在ITAT大事记中还写着“2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一”。仅在2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。 欧承认，飞速扩张会给管理带来很大问题，但也能在短期之内建立知名度。“中国很大，省份市多，现在的电视台也很多，在几个地方开店，不会有效果的”，欧说。 的确，ITAT在追求知名度方面煞费苦心，从不吝于在广告和赞助上耗费巨资。到目前为止，ITAT的广告花费高达2亿多元。比如，据业界人士估算，其所赞助的“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”等活动，耗资均是千万以上。2006年，公司甚至加入了第二届中国热气球巡回赛，欧认为这项新颖时尚的运动能符合ITAT追求的“品位”。 但一个必须解决的问题是：ITAT希望建立的品牌，依凭在什么之上？毕竟，消费者并不会听你宣讲商业模式。 作为一家轻资产公司，ITAT所拥有的，是它的众多服装品牌。在其自我介绍上，ITAT愿意宣称它“经营国际时尚品牌服装”，甚至，它有专门的资料介绍自己的每个品牌背后拥有怎样丰富的故事及理念。 比如，关于一个叫Luodecheng的品牌的介绍是这样写的：“品牌创始人托玛斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21岁那年，托玛斯·戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名。所以他的品牌命名罗德城……一百多年后，罗德城不仅在延续着托玛斯·戴珀时期的特色与品质，更加进了后代人及当今著名设计师的灵感与才智，在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。” 虽然普通消费者不会深究，甚至对其品牌描述信以为真，但这显然是个骗局：不会有英国人用拼音注册品牌；无论在Google还是维基百科上查询，这一“百年品牌”和它的设计者均不存在。 类似的品牌，ITAT下面还有很多：英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样，它们通常由拼音构成，在网络上毫无相关信息，而其商标注册方，是ITAT在2003年收购的法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，注册时间则恰好是此前一两年。己的现金流，开一家店仅需要承担装修、货架和员工成本。即便销量不好，ITAT既不需要承担库存成本，也不需要承担固定的地租压力，只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资，这个店便有盈余。那么，一家四五百平方米、十人左右的会员店，即便每日销售只有两千元，也能基本收支平衡。对于传统门店来说，这几乎无法想象。 而且，它有着传统分销网络下无法获得的价格优势。按照常规，经销商通常会在服装出厂价上加价30％，零售店再加价30％，而ITAT则免去了前一个30％。这让它对产品拥有有更大的定价空间。 此外，还有一些相当富有心思的设计。比如，针对其顾客群，ITAT实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务、增加了顾客的黏性，最重要的，办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。 赌 欧通国所找到的，或许算得上是服装零售产业罕见的一套速成方法论。做一个也许并不恰当但足够说明问题的对比：美国最成功的零售公司Target在发展了46年之后不过拥有1600家店面。 即使不对此进行太多道德判断，它至少说明，欧通国可以为了成长速度而牺牲信誉。 类似的赌徒行径，ITAT并不只做过一次。据其内部员工称，在今年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查，以确认ITAT的上报业绩和事实相符。而ITAT对此也做出了应对：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分给家人朋友，无偿在店中购买衣物。第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。 正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到十万的店面，员工被告知要夸大十多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万。 逆火 显然，为迅速上市，欧通国煞费心思。但他没有想到，他那近乎完美的商业模式，在聆讯时遇到了问题：对于绝大多数零售公司，如何处理上、下游供货关系本就是一个相当微妙的问题，何况一家“零货款、零租金”的公司？消息人士称，在联交所看来，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃。这让公司的持续性颇可质疑。 虽然欧并不承认上市未果影响了公司发展：“我们没有一分钱负债，上不上市都无所谓”。但无论如何，他已经必须为自己太急于谋划上市展开的疯狂扩张埋单了。 现在，ITAT在全国将近800家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。 原因多种多样。比如，选址上，早期ITAT还颇费功夫。它在深圳的各家门店都是精心选择，为了进驻这些人流量还不错的门店，ITAT缴纳了固定租金，即便到现在也是需要缴纳保底的费用。但随着扩张的开始，ITAT的选址、招人、选货，均进入“无标准”的状态。 据ITAT相关负责人介绍，在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50％的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求，就是尽快到位。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。 选址的偏僻和货物的质量、款式是未能形成其所宣称的庞大客流量的罪魁祸首。ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50％，货物大量积压。 为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。“我们的货压了很久，要退货的话，ITAT的人会劝你不要退，还不如放在这里卖”，一位运动装品牌的生产商表示。 于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。 而在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去”，深圳一家T恤生产厂家的负责人说，他们已经打算和ITAT终止合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。 在家乐福等操作规范的大型超市，每个月都允许一定的盘点差额，并且其完善的系统能盘查丢货存在于哪个环节中，用以追究责任。 但由于缺乏配套的管理体制，ITAT在发现货物丢失之后，一般要求全体员工进行赔付。比如不久前，在ITAT全国第二大店惠州陈江店，员工便因为盘点克扣而先后到陈江劳动所、镇政府门口等地方进行抗议。这家店于2007年10月初开张运营，却在今年4月份才进行了首次盘点。当时，陈江店发现店中少了9万元的货物，这笔账被分摊给了店中的60多名员工，无论是防损、导购，甚至包括保洁人员。据领头抗议的一位员工介绍，他的月工资为1000多元，却要为这次盘点赔付2000多元，导致非但没有拿到6月份的工资，反而收到了一张欠款单。
让这些员工不满的是，他们认为货物丢失是公司管理上诸多漏洞所导致的。比如，在这个开业不到一年的店中，已经换了两三任店长，却在4月才进行第一次盘点，很多账目不明。据一些员工亲眼所见，快速扩张也让内部系统存在诸多问题，比如很多货物明明存在，但在系统中却显示没有。最终，在压力之下，ITAT紧急派华南分公司总经理王风赴惠州，给予员工全额赔付。但这种现象存在于ITAT的全国数百家门店之中，员工的情绪大受影响。 同时，低销量也大大影响了物业方的收入。在和ITAT谈判时，ITAT所描绘的销量增长前景往往让物业方为之动容。但当合同签下之后，发现销量并不如意，这时候后悔也来不及了。 一位ITAT在北京的物业合作方表示，每个月好一点的时候能收到五万左右，不好的时候也就两三万。按照合同，在ITAT打折做活动时，因为销售收入会增长，和物业合作方的扣点则要降下两三个百分点。而且，联合运营意味着物业方还必须自己出水电费。“再扣除水电费还有什么，没有了嘛”，这位物业负责人说，“要求它撤店肯定是不行，那你就是违约，违约你就要赔它钱，现在满不满意已经没办法了，满意能怎么着，不满意能怎么着”。 生存还是毁灭？ 对于ITAT而言，一个残酷现实是：事实证明，如果它的开店模式不是那么低成本的话，它的销售效率并不足以维持这样一家公司运营。 如位于西单的ITAT华威店是它为数不多需要上缴固定租金的店面之一。在这个北京的黄金地段，ITAT华威店只有10万元左右的月均销售额，远不及其30万元租金，如果算入供货商的分成和各种成本，仅此一家店的月亏损就有30万元。 这让欧通国不得不重新思考公司的管理问题。在与本刊的访谈中，欧谈到了今年5月ITAT按区域成立华北、东北、华中等八个分公司，它们将建立八个物流中心，以降低物流成本。欧还指出，公司正在更严格的考核员工，淘汰不合格者，关闭那些不赚钱的门店。 但这种激烈的公司重构，让ITAT的员工颇感惶恐。基层员工无从理解欧通国面临的挑战，他们看到的，是ITAT将在全国门店中大量裁员。这个指令6月份从各个分公司传出，要求各店长必须在7月1日到20日之间完成裁员。但知情者称，这并非按照裁员的方式进行——ITAT对于需要解雇的员工只有数目限制，并无考核标准。结果店长只能杜撰裁员理由，比如抓住员工一点毛病便进行劝退，只付给一个星期工资的赔偿。 目前，光在北京的三个ITAT俱乐部店中，大规模的裁人已经完成：昌平港汇店160多人只剩55人，通州万意店120人裁到45人，通州摩卡店110人要求只剩34人。这让很多员工难以接受。按照合同，公司单方面和其解约，需要赔付一个月工资。他们同样要求公司返还克扣的盘点赔偿费用。于是，这几个月内，光在北京通州区，便有数十名员工将ITAT告上劳动仲裁法庭。 有员工表示，即便未被裁撤，也无法安心工作，这种“欲加之罪”的辞退方式让他们时刻担心成为下一步裁撤的牺牲品。而人员的大量缩减也造成了他们工作压力的增大。以北京昌平区的港汇店为例，其面积将近7000平方米，现在每一班次约300平方米才有一名导购员。 更糟的是，ITAT清淡的生意已经让这些员工的提成缩水不小，但合同上每月15日支付工资的承诺却几乎从未兑现。于是，当顾客走进ITAT卖场时，会发现自己已很难引来服务人员的热情相待。 至少表面看来，欧通国并未丧失其信念。他对本刊记者说：“我相信中国现在机会很多，你只要好好做一件事肯定会成功。就像钻井一样打下去没有石油也有水，没有煤也有炭。很多中国人就没有坚持下去，遇到挫折、受到外界的影响干扰就会动摇，这是中国企业一个很不好的地方。” 但无论怎么说，笃信佛教、相信因果的欧通国，现在必须为自己此前的作为付出代价。（实习记者徐冠群对本文亦有贡献）
