强生收购大宝案例分析 强生重金夺大宝 抢占低端渠道
采访·撰文=倪燕 因为在各细分领域的市场占有率没有达到前十名,远远落后于其它跨国巨头,强生急需收购一个本土品牌,提振士气。 1985年,两家公司同年在中国成立,一家是国有企业大宝,另一家是外资企业强生(中国)。二者虽然同时出生,但命运却迥异,23年后,前者被后者收购。但是强生也面临自己的问题,由于强生在资本运作、抢占市场上弱于其它巨头,这次它希望弥补以前的失误。 “以前强生的业务员从来不跑县城、乡镇这些低端市场,但是最近却一直在大批招聘往下面(县、乡)铺货的业务员”,一位接近强生的市场人士告诉记者。2008年7月30日,强生中国正式宣布收购大宝,“大宝在二、三级城市及乡镇一级的渠道优势正是强生急需的资源”,该人士表示,“大宝可以弥补强生在低端市场的‘短腿’”。 因为大宝是一家国有控股的福利企业,对于收购事件,媒体将关注点集中在强生如何安置残疾员工上,而事实上,根据本刊调查,收购大宝仅仅是浮在水面的冰山一角,强生希望在中国化妆品市场翻盘才是其更大的野心。 2006年8月坊间首度流传强生将收购大宝,随后又传闻强生与大宝组建合资公司,强生控股51%。前提是,强生无条件接受所有大宝残疾员工,并签订无限期劳动合同。2007年2月27日,大宝在北京产权交易所挂牌进行整体转让,挂牌价格为23亿元,联合利华公开表示希望收购大宝,并从北交所拿到大宝的详细资料,仔细研究。雅芳也有意竞购,不过据北交所透露,雅芳并未索要大宝资料。 一个月之后,挂牌信息按期撤下,坊间流传大宝已被强生“摘牌”的消息。2007年下半年,公众已将大宝的收购方锁定为强生。2008年7月各种传闻终于尘埃落定,强生高调宣布完成收购大宝。 在整场收购中,强生一直谨小慎微、三缄其口。“因为害怕收购通不过商务部对外资收购国有企业的审批,从去年开始,公司内部就规定不准议论这事,不管谁问都说不知道。”强生内部人士李经理(化名)告诉记者。 舍不下的肥肉收购源于无奈? 1985年美国强生集团在中国设立了第一家子公司,即强生(中国)投资有限公司,强生一直拼杀在消费品及个人护理品市场上,它的消费品系列有护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等,几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场,护肤品牌包括强生婴儿、可伶可俐和露得清。 不过与美国强生实力不太对等的是,它的化妆品在中国市场的占有率却差强人意。一般来说,化妆品行业可以细分为护肤品、洗护发、彩妆、香水、美容美发品等,根据中国商业联合会2007年全国重点大型零售商场化妆品品牌的销售监测,在护肤品行业中,强生的市场占有率未能进入前十位。数据显示,在我国护肤品市场中,美国宝洁旗下的玉兰油市场占有率为20%,位列第一,法国的欧莱雅和日本资生堂旗下的欧珀莱分别位居第二和第三,占有率均超过10%;大宝则是本土品牌中占有率最高的,达到7%,其它为兰蔻、迪奥、雅诗兰黛、佳雪等。 而与此同时,中国的化妆品市场却在飞速膨胀,根据国家统计局数据显示,2007年,化妆品市场达到700亿元,复合增长率达到15%,这一数据远远高于全球化妆品市场的复合增长率5%。2007年全球化妆品销售总额超过800亿美元,中国目前为全球第三大化妆品市场,仅次于日本和美国。据估计,中国的化妆品市场还有望增长50%。 护肤品占有整个化妆品市场40%的比例,洗护发和香水共占40%,美容美发类产品的份额为15%,彩妆等占比5%。 强生自然不舍放弃中国这么大一块肥肉,但在竞争激烈的化妆品行业要提高市场份额谈何容易?况且即使是市场前几名的份额也在悄悄地被其他众多品牌蚕食。那么收购一家有渠道优势的本土品牌成为强生的一个选择,此时正好碰上在全国拥有3000多家商场、超市专柜的大宝有意抛出绣球,强生决不能放过这个机会。 花天价只为渠道价格偏高? 2007年,在强生与大宝协商并购的传闻消迹一年之后,大宝挂牌整体出售股权。公告显示,转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份,挂牌底价23亿元。 虽然强生正式宣布收购大宝后,双方并没有披露此次的并购金额,但事实上,双方已在去年协商好收购事宜。只是一年多来,商务部一直在审核,担心大宝这个民族品牌会消失,举行了多次听证会,最终收购案在反垄断法实施前一天(7月31日)落听。 去年大宝在北京产权交易所的挂牌价是23亿元。业内人士称实际成交的最终价格也应该是23亿。“这个价格偏高”,接近强生的人士说,这是因为当时竞购大宝的还有联合利华、雅芳、宝洁等跨国巨头,所以价格一直居高不下。 据报道,大宝方面认为,大宝的资产分为有形资产和无形资产。有形资产约为6亿多元,23亿元包括无形资产,如商标、商誉和销售渠道等。 “大宝在二、三线城市的渠道优势是强生收购的主要原因,而强生对大宝这个品牌并不是特别看重。”该人士指出,强生目前已经推出针对中低端市场的自有护肤品品牌,比如儿童护肤品皲裂霜,每包只要一两元钱,这一产品主要针对低端市场竞争对手郁美净而推出的。除此之外,未来强生还在计划推出更多的大众产品。“如何利用好大宝的渠道才是强生接下来要完成的任务”。 子品牌独立运作共存共荣? 对于外界质疑大宝将遭“雪藏”的传闻,这位人士分析说,强生收购大宝不是为了发扬大宝这个品牌,也不会投钱做研发,“因为已经有自有产品,强生并不会对大宝投入很多研发费用去开发新品,但同时也不会把其灭掉,大宝将像西安杨森一样,作为强生的一个子品牌独立运作”。 强生中国总裁吴人伟对外界表示,将借助强生的种种经验,进一步发展大宝品牌。但该人士认为,目前强生和大宝的主打产品并没有重叠,强生主打中高端市场,大宝主打低端市场,所以强生既不会突然消灭大宝这个品牌,但也不会花费大量资源扶持大宝,而会采取共存的战略,一方面抓紧研发自有的中低端品牌,另一方面也不会舍弃大宝每年5千万元的净利润,更为重要的是,利用大宝的渠道推广自有产品。 业界认为,并入强生以后,大宝还能不能像它的广告一样,天天见,似乎还要打一个问号。北京大宝化妆品有限公司的前身是北京三露厂,该厂创办于1985年,属于民政工业局的福利性企业。1999年,北京三露厂进行股份制改革,由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司,北京三露厂也更名为北京大宝化妆品有限公司。 大宝SOD蜜是1990年推出的成功产品,在大宝80多个产品品种中,包括护肤品、洗浴品、香水等,其中大宝SOD蜜占公司整体销售的80%以上。1997年开始,大宝连续夺得护肤类产品的销售冠军,成为北京市民政工业局旗下福利企业中利润最好的企业。 但是单一的品牌无法支撑大幅提升利润的重担,而其它的品牌也不能承接公司的未来,据大宝员工小徐(化名)说,“除了SOD蜜,大宝的其他产品,如洗发水,我们自己都不愿意用。” 2003年开始,大宝的销售额在8亿元左右徘徊。2006年大宝主营收入下跌到6.76亿元,净利润为4100万元。被强生收购后,“大宝还能活多久,我们心里也没底”,员工小徐告诉记者。 巨头的捷径 后来者强生赶追 通过资本运作,达到消灭竞争对手,或者完善自身产品线的目的,是巨头企业惯用的战略手段。而强生在资本运作上则有些落后于其它化妆品巨头。 2003年12月,全球化妆品巨头欧莱雅将香港企业丽斯达日化深圳公司的“小护士”品牌收归旗下,当时小护士在中国护肤品市场上的占有率已经达到了5%,在中国女性的品牌认知度为90%,再加上“小护士”在全国的28万个销售点,欧莱雅在中国的业绩迅速提升。 收购“小护士”后,欧莱雅弥补了自己在低端护肤品市场的空白,开始与宝洁的玉兰油、本土的大宝短兵相接,在中国护肤品市场上的地位也由第11名跃居为第2名。在全球,欧莱雅以品牌收购闻名,被誉为“品牌收购专家”,曾有过收购兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌的大手笔,并将其培育成为具有全球影响力的品牌。 2004年1月,欧莱雅又将美籍华人靳羽西创立的羽西品牌从宝洁嘴边抢了过来,而此前宝洁被认为是有意收购羽西的跨国巨头中胜算最大的一家。 正当欧莱雅、宝洁、妮维娅等竞争对手争相竞购本土强势品牌时,强生迟迟没有发力,延误了时机。2006年强生终于按捺不住,决心学习对手资本运作的手段,寻找一个本土的收购对象,正好遇上大宝的管理层有意抛出绣球。 不过此时求婚者如云,联合利华、宝洁、雅芳都有意迎娶大宝。虽然强生有过“轿前悔婚”迫使对方降价的经验,但迫于此次抢婚者云集,两年之后,强生最终接受了大宝23亿元的价格,毕竟强生有限的市场占有率已经不容它再次失手,不过收购耗时两年,这对强生已经是一个很大的代价了。 “不合格的养起来”——大宝的“人”事安排 2008年8月15日,强生正式宣布并购大宝15天后,下午4点半,北京经济开发区亦庄荣华中路大宝公司厂门口,工人像以前一样下班,正排队上工厂班车。 记者拦住一位没上班车的员工小徐,他说,“公司卖了后,没什么变化,照常上下班。” 与其他国企不同的是,大宝隶属北京民政工业总公司,属于福利企业。按照北京市产权交易所记录,大宝职工人数为1182人,近400名残疾人士,多为聋哑人。大宝被收购后,外界普遍关注残疾员工的安置问题。 当记者就整合的问题联系大宝办公室主任王文兵时,被办公室人员告知“去找强生”。问及工会时,大宝公司的前台说,“工会早就撤了”。
事实上,双方的整合开始于一年前,一位接近强生的人士说,强生抽调一部分地区经理,专门成立了一个名为lotus的项目部门整合大宝,负责人是强生中国的助理销售总监沈毅,由沈毅带领一批地区经理介入大宝的销售和生产。 “大宝的销售体系很混乱,现在还很难说收购是对是错”,强生的李经理(化名)告诉记者。据了解,大宝每年将表现优秀的车间工人提拔为销售人员派往全国各地,如果一年下来完成不了任务的业务员就被送回工厂继续做蓝领工人。因为大多数业务员都无法完成任务,所以销售队伍变化非常快,最后导致大宝的销售体系混乱,卖给销售商的产品价格不统一,参差不齐。 “我们只留下合格的业务员,对不合格的,预付几个月工资,不予聘用,然后让其回三露厂。”李经理说。 销售的混乱只是整合的一个难题,安置多余的员工似乎更棘手。“机械化生产以后,车间早就不需要这么多人,但我们签了无限期合同,公司不能解雇,久而久之,也成了公司的负担,这可能也是大宝被卖的原因之一。”小徐说。 “一年来,强生已经把我们筛选过好几遍了,不合格的全被退回老厂(北京三露厂)养着,每月照常发工资,老厂那边只有一个车间,活儿也比大宝这边少很多,每天下午两三点就下班,连我都想被退回去”。小徐说,“在大宝干保洁,每月加上奖金,可以拿到两千元,现在换强生来管,他们管理很严格,以后把保洁这块外包,可以降低成本,没必要白养人。” 小徐说,“即使强生不养我们也没关系,能进大宝的人都有关系网,可以各自找出路,况且近几年已经不招残疾人了。” 据了解,双方交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案,收购后,没有获得新公司工作职位的,将继续留在三露厂。
更多阅读
吉利收购沃尔沃案例分析 吉利收购沃尔沃成功
吉利收购沃尔沃案例分析一、吉利收购沃尔沃背景2010年3月28日,吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议,以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国
强生并购大宝案例分析 强生收购大宝悄无声息
系列专题:强生收购大宝 下午4点半,北京经济开发区大宝化妆品有限公司厂区,正值下班时间,工人们陆陆续续走出工厂。惟一不同的是,这里的工人们更多地使用手语交谈。 大宝公司是北京市的明星福利企业,其中残疾职工(主要是
意欲何为是什么意思 重金夺大宝抢占低端渠道 强生夺宝意欲翻身
因为在各细分领域的市场占有率没有达到前十名,远远落后于其它跨国巨头,强生急需收购一个本土品牌,提振士气。 1985年,两家公司同年在中国成立,一家是国有企业大宝,另一家是外资企业强生(中国)。二者虽然同时出生,但命运却迥异,23年
北汽收购萨博案例分析 北汽籍萨博打造自主的希望有限?
据来自海外和搜狐汽车的消息,北汽参与收购通用(GM)旗下萨博(Saab)品牌的交易已经初步达成协议,收购的资产将包括萨博93紧凑型轿车系列的部分车型、萨博95中型车新款,以及它们的发动机和变速器。通用还允许北汽将萨博的相关技术和外观应用
强生并购大宝案例分析 强生收购大宝——愿望美好但前途未卜
系列专题:强生收购大宝上海强生(中国)投资有限公司宣布公司已经完成了从北京三露厂和北京大宝化妆品有限公司职工持股会收购北京大宝化妆品有限公司的交易,至此,大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。常言说“