爱华网对于绝大多数企业来说，如何确定创新之“网”的大小都是一个难题
□文 龚伟同
3M有些尴尬。近年来，在《商业周刊》和波士顿咨询公司评选的最具创新能力企业排行榜上，素以创新著称的3M排名逐年下滑：2004年还荣登榜首，次年滑至第2，2007年排第7，今年已屈居第22名。以前，3M至少有1/3的销售来自5年内推出的产品，现在这个比例已下降到1/4。尽管这些并不能说明全部问题，但隐隐地，3M的心还是被刺痛了。 六西格玛是一目之网吗？ 在谈到创新问题时，身为CEO的巴克利说：“在外界看来，我们所做的有点像变魔术。”然而，3M这位“魔术师”也有难以言表的苦闷。8月1日，3M宣布聘请原宝马公司的史蒂芬·加百利担任其新风险投资副总裁。这是3M研发部门新设的职位，主要负责在全球范围内寻找新技术早期开发方面的投资机会。有分析师认为，此举表明巴克利正试图引进外部人才，防止3M创新动力枯竭。 为什么这样一家曾诞生过众多伟大发明的企业也会江郎才尽？巴克利的前任麦纳尼对3M进行六西格玛改造被认为是重要祸根之一。1990年代末，3M增长乏力，经营困难。2000年，该公司聘请前通用电气高管麦纳尼为CEO。为使3M恢复增长，麦纳尼采取了两大措施。一是通过裁员削减成本，二是提高公司的运营效率，而其重要手段就是六西格玛。 在麦纳尼任内，数千名3M员工接受训练，成为六西格玛“黑带”。他在3M应用的主要是两个六西格玛工具。一个被称为DMAIC（定义、测量、分析、改善和控制）；另一个被称为“六西格玛设计”，其实就是将六西格玛应用到新产品开发流程中，目的是使产品从一开始就能符合六西格玛的质量要求。此外，还有一个被称为“3M加速”，它要求每个研发项目都要从公司的整体角度对其潜在影响进行评估，优先项目将得到公司的全力支持，但也受到严密的跟踪，以便能迅速实施并获得成功。 如果仅从财务报表上看，麦纳尼的确获得了成功。到2004年麦纳尼离开3M转任波音公司CEO时，3M的业绩已有显著提升。但另一方面，该公司的创新也遭到了损伤。在麦纳尼离开后，3M内外对他的非议不断增多，这些非议都集中在六西格玛上，特别是六西格玛在研究部门的应用。长期以来，3M笃信没有自由就没有创新，它给员工一定比例时间从事自由创新，推行内部创业制，对员工自由从事的创新项目给予物质支持等。不过，这种机制也有一定副作用，最明显的就是效率会受到制约。这也是麦纳尼之所以决定给3M服用“六西格玛药丸”的重要原因。 六西格玛最初只是一种质量和生产工具，但在3M，它不仅被广泛应用于提高生产效率和缩短交付时间，也被应用于研发。麦纳尼希望通过六西格玛对3M的创新实施一定程度的控制，使其按一定方向和计划前进，从而获得预期结果。 然而，在一些管理学者看来，麦纳尼之举却成了“一目之网”。《淮南子》里有这么一个故事：有个人看见别人用网捕鸟，觉得很有趣。他研究了半天，发现最后把鸟卡住的不是整张网，而只是一个小网眼。他想，既然如此，何必还要大网呢？于是，他用绳子做了一个小圆圈（一目之网）用来捕鸟，结果什么也没抓住。 很显然，用一张大网去捕鸟可能会造成资源的浪费，但捕到鸟的机会却相对较高。反之，用只有一个网眼的网虽然降低了成本，但成功的概率也随之大大降低了。控制论认为，任何控制过程如果都想以某个唯一状态为目标，不但没有必要，而且还会使控制失灵。在绝大多数情况下，人们并不是把事物的可能性空间精确地缩小到某个唯一的状态，而只是把可能性空间缩小到一定范围就达到控制目的了。 麦纳尼虽然没有极端到把3M创新之网缩小到一个网眼的地步，但在六西格玛的控制下，捕到鸟的机会确实也减少了。六西格玛的核心思想是通过严格的措施来消除流程中的可变性，从而最大限度地避免失误或缺陷，提高可预测性和效率。它是一个严格的控制过程，也就是说尽量缩小可能性空间以实现既定目标。问题在于，就像那个捕鸟者一样，当可能性空间被过分缩小时，控制就会失灵。麦纳尼任内3M的举措就存在这样的问题。比如，研发人员必须按要求定期填写一整套表格，进行各种定量分析，其中包括某些不属于他们职责内的分析，如市场规模、可能存在的生产问题等。不少3M研发人员表示，在这样的控制下，不可能发明出真正的创新性产品来。 其实，不仅是3M，对于绝大多数企业来说，如何确定创新之“网”的大小都是一个难题:过大会影响到成本收益比，过小却又可能连鸟都找不到，研发投入变成沉没成本。 创新会降低利润？ 至少在相当一部分人看来，六西格玛的确伤及了3M的创新，不过有一个问题容易受到忽视，即这种消极影响并不完全是由六西格玛本身造成的。六西格玛实施过程所引起的文化冲突也放大了它对创新的负面因素。 麦纳尼是3M百年来第一位外部引进的领导人。他并没有在刚上任就急于实施六西格玛，而是等了一年左右的时间。他很清楚，3M的企业文化很强，贸然改变可能适得其反。不幸的是，文化冲突最终还是出现了，尽管没有以悲剧为结局。 1950年代以来，3M逐渐形成了一种以低控制为特征的企业文化，它鼓励员工挑战常规，包括反抗企业内的官僚主义。其创新准则用3R代表，也就是“风险、回报、责任”。该准则认为，错误在所难免，鼓励员工勇于冒险，勇于承担责任。同时，它也有一套完整的激励机制，使员工的努力获得应有的回报。要让在这种文化熏陶出来的3M员工接受以严丝合缝为突出特征的六西格玛必然不是易事，或明或暗的冲突就在所难免了。 在经六西格玛裁剪后的“网”里，限制取代了无拘无束，严守规矩取代了冒险，许多在3M工作多年的研发人员都感到郁闷和恼火。记事帖发明人福莱批评说，3M创新结果减少的直接原因就是六西格玛在3M研发部门的应用。CEO巴克利也指出，六西格玛的危险在于可能会损毁3M的灵魂。 然而，所有这些并不能反证3M的完美无缺。实际上，这家曾被吉姆·柯林斯视为管理典范的企业正面临着不小的挑战。
3M自称是一家技术公司，但同时它也是一家制造企业。进入21世纪后，创新步伐不断加快，竞争压力不断加大，客户需求日益多元化和个性化，这些都导致制造企业从创新中获取利润的难度越来越大。一方面，创新导致了可变性，另一方面可变性又降低了效率并提高了成本，而成本的提高又削弱了利润。也就是说，创新可能会导致利润的降低——这是一个怪异的推论，也是所有企业都不愿面对的结局。因此，抢先推出市场已经无法适合市场形势需要，抢先赢利变得异常重要。企业已不能再期望只要率先推出产品或率先形成规模就能保持竞争力，而必须率先从创新中获得并保持有足够赢利的市场份额，从而实现可持续性增长。换言之，如果创新不能为公司的财务增长做出贡献，那么创新也就失去其意义了。就此而言，3M确实有不少值得改进之处。 3M是一家多元化的技术公司，涉及业务包括工业和运输、医疗、显示与图像、消费及办公用品、安全、电子及通讯等。在某些领域，其产品可替代性高，门槛低，如果不具备成本优势，其竞争力就值得担忧。从企业的整体运营来说，有益于创新的松散也导致了企业的臃肿，而3M原来注重产品创新而不注重流程创新，则影响了公司的整体运营效率。所以，不断降低成本、提高生产效率，也是其存亡的关键。 如何将创新迅速转化为利润并努力维持，这是3M不得不考虑的。以该公司的液晶电视光学薄膜为例。今年第二季度，由于许多电视机生产商停止使用3M的高端光学薄膜，导致其光学薄膜业务部利润暴跌80％，其原因就在于电视机生产商不断降低成本，而3M却未能跟上这个步伐。 六西格玛虽有其缺陷，但在3M的确也能找到六西格玛的用武之地。该公司就有部分经理称，六西格玛能使新产品流程更加系统化，从而加快创新产品上市速度。实际上，在麦纳尼任内，3M的赢利能力有了明显提高，运营利润率由2001年的17％上升到了2005年麦纳尼离开时的23％。 鱼与熊掌能否兼得？ 创新与效率是否注定水火不相容？巴克利希望鱼和熊掌兼得：提高3M的运营效率的同时，不以损害其创新能力为代价。 巴克利上台后，采取了一系列“拨乱反正”的措施，以期恢复并增强3M的创新能力。从2001年到2005年，麦纳尼基本上没有增加3M的研发经费，保持在每年10亿美元左右。这种做法在3M内外都有不少争议，许多分析师认为这是以控制成本实现短期利益，可能会牺牲公司的长远发展。巴克利采取了与麦纳尼不同的做法。他增加了研发经费。2007年，3M的整体研发经费增长20％，达到15亿美元。当然，经费的使用效率也是他考虑的。核心领域技术得到了重点照顾，3M共确定了45个核心技术领域，包括黏合剂、纳米技术、柔性电子等。一些不被看好的业务如药业则被处理。此外，巴克利也放松了麦纳尼时期对研发人员的严格控制，取消了3M科学家必须达到的六西格玛目标，重新授予其研究人员以自由和研究方面的决策权。 巴克利说：“实现可持续成功的关键之一在于无拘无束同时受到良好指导的创新。创新不仅涉及过程，也涉及到人和人的想象力。”因此，他并没有全盘抛弃六西格玛。一些管理学者也指出，在基本的或单纯的研究中，自由显得更加重要，而当有明确的商业目标时，在渐进式创新中，六西格玛也能起到很好效果，因此问题并不在于六西格玛是否可用，而是用在什么地方。现在，3M公司研发中的某些环节，人们依然能看到六西格玛。该公司研究人员依然使用DMAIC。自2000年以来，3M有超过58000个项目使用到了某些DMAIC元素，有超过50000名员工接受过最低程度的“绿带”训练。 为了弥补3M在创新能力方面的不足，巴克利还把目光放到了小规模收购上。今年7月22日和23日，该公司接连宣布收购法国的两家聚亚安酯黏合剂和密封剂公司以及一家生产医用过滤系统的瑞士公司。2007年，3M共完成了16起收购。该公司指出，这些收购使它获得了产品和技术方面的新竞争力以及进入新市场所必需的立足点，缩短了新产品推上市场的时间。当然，这样的收购也在一定程度上缓解了3M短期增长的压力。 在盯住创新的同时，巴克利也紧盯效率。长期以来，为了减少新产品上市的财务风险，3M实行先少量再批量的生产原则。一旦某个项目得到管理层首肯，就会获得资金支持，但相关开发人员还只能进行试验性的少量生产，只有市场成功后才能转入大规模生产。以前，这种方式之所以很适合3M，因为其基础设施和销售都集中在美国市场。而现在，采取这种方式可能意味着一种产品在加拿大制模，在法国生产，在墨西哥包装，在日本销售，因此其成本必然很高。巴克利说，按照这样的组织方式，3M约有一半的产品在供应链流动的时间达到100天以上，许多资金被占用在存货上。尤其值得注意的是，3M与Google这样的技术公司是有明显区别的，生产仍是3M很重要的业务，所以如果生产效率得不到有效提升，其创新成效也终将受到抵消。 以前，3M对于新投资持慎重态度，特别是在引进六西格玛之后更如此。多年以来，该公司对工厂建设投资显得很不足，产能不足又直接影响了公司的增长。为了解决这个问题，3M计划未来几年投入15亿美元在全球新建18座新厂或扩张产能，其中仅在中国就新建4座。目前，3M在全球共有大约130余家厂，新工厂全部竣工后，3M的年销售收入有望增加40亿美元左右。另一方面，一些低效的工厂则被关闭。过去5年，3M在全球关闭了50多家工厂。巴克利认为，新建的工厂不仅将提高3M的产能，同时能通过缩短供应线，使生产进一步接近本地市场，从而使3M整个物流链更加有效。 如何裁量创新之网的大小，使之不仅能捕捉到不断鼓翼横飞的鸟，同时又避免死于低效，这同样也是对3M经营创新能力的考验。
