爱华网1999年成立的河南航天金穗电子有限公司先后被认定为“高新技术企业”，被评为“科技进步先进单位”，并以年营业收入五亿元人民币的业绩，不但在河南省软件行业排名第一，而且跻身全国软件业一流企业的行列。一直作为公司总经理的陆振华先生，也先后荣获“河南省十大IT青年新锐”、“河南省十大IT风云人物”等荣誉称号，并被信息产业部评为“科技创新先进工作者”。
位于中西部内陆的河南郑州，身处科技创新迅猛发展的IT业，在孔雀东南飞的大势之下，却依然取得了骄人的成绩，陆振华先生对创新、团队以及商业精神等企业管理的重要方面，都有着自己的理念。 蓝海与创新 儒雅的陆振华先生，谈起蓝海来头头是道：“蓝海的概念来自《蓝海战略》一书，蓝海代表了未知的市场空间，代表了一个新的或未被开拓的区域和商业模式。”“航天金穗虽然过去成功做了一些产品，做了一些服务，但严格地来说，还不具有独特性，还需要进一步去寻求新的产品，提供新的服务，开发新的商业模式，探索新的市场区域和领域。”他认为，国家提倡和鼓励企业进行自主创新，创新是企业可持续发展的不竭动力和永葆基业长青的源泉。对于IT业来说，没有自主创新而只是一味地去找寻蓝海，是舍本逐末的行为，结果无异于缘木求鱼。“公司进行战略转型，实施蓝海战略的核心要基于原创性的软件产品和服务。” 陆振华认为，目前中国企业的创新，尤其是IT企业的创新，实际上只是一种局部创新或模仿，还没有能力进行大规模创新，也做不到全面超越。中国企业的创新要脚踏实地，从最简单细微之处开始，甚至是从模仿开始。“世界上最先进的东西，本身就值得我们去模仿，但我们又不能一味地模仿。”至于对这种“拿来主义”的不同看法，“只要合规，就不能否定”。他举例说，很多发明创造都是在前人的基础上做一点提高，应该提倡“站在巨人的肩膀上”。 20世纪末，蓝色巨人IBM，成功实现从卖产品到卖服务的战略转型。陆振华先生自己也一直在跟踪研究IBM，认为现在的IBM在提供软件产品和服务方面的变化非常快。他举例说，Google一推出所谓的云计算，IBM立即反应，很快就把自己所有的软件系统全部打包放在云里（即放在服务器里），来驱动外端的市场销售。“这不但体现了IBM对市场的快速反应能力，更是IBM基于互联网架构下，对商业模式进行的适时创新。” 谈起公司的战略转型，谦逊的陆振华先生用“在路上”三个字来概括，“我们虽然在产品创新、市场创新和服务创新上取得了一些成绩，但还依然在寻找蓝海的征途中。” 软件本身就是一种服务 “对于软件公司来说，产品和服务是同等重要的，因为软件本身就是一种服务。”基于这样的理念，在推广金税工程的前期，航天金穗公司率先建立了“省、市、县”三级服务体系，提供及时地服务，保证客户的利益。但这并不构成客户购买使用的原因，关键在于如何打消客户的顾虑并能从使用软件中获益。 陆振华认为逻辑是这样的，“软件首先是用来帮助客户提高工作效率的。”减少了手工开票的弊端，体验了网上报税的便捷之后，自然增加了软件产品本身的吸引力。其次，“用先进的管理理念和技术帮助客户成长”。软件和管理密不可分，软件是工具，要解决的问题其实都是管理上的问题。好的软件产品，往往体现了新的先进的管理理念，所以管理在先，信息技术在后。比如对于人力资源管理问题，肯定是先要有一套人力资源管理的理念，然后才是如何用软件来实现的问题。“帮助客户成长”本身就是一个比较先进的管理理念。陆振华认为，过去把客户当上帝，是让客户享受贵族式的待遇，现在提倡和客户建立起朋友式的共生伙伴关系，真诚地通过自己的产品和服务帮助客户发展与成长。为此，河南航天金穗电子有限公司还专门成立了企业管理部，以便更好地指导分公司与客户建立良好、稳固的伙伴关系。 对于“妥善地处理好客户的抱怨和投诉，往往能得到加分的效果，进一步紧密客户与企业的关系”的论调，陆振华认为应该理性地看待，“任何一个企业都肯定不希望抱怨和投诉太多，‘加分’的技术不仅难以掌握而且不宜反复使用，不论是产品还是服务，尽量做到尽善尽美，减少抱怨和投诉，让客户满意，才是根本之道。” 身先士卒的领导 作为技术专家出身的企业管理者，陆振华认为，搞技术的人同样有可能成为优秀的管理者。“以前的很多国家领导人，都没有学过管理这样一门学问，但通过学习和实践，也都形成了自己独特的管理和领导风格。”管理源于实践，但照样可以通过学习国内外一些先进企业和优秀管理者的成功经验和做法，来进行管理。“日光之下无新事，我们遇到的许多问题，他们都遇到过，我们需要做的，更多地是学习掌握相应的方法，然后正确地应用到合适的地方。” “九十年代的第五个年头，我在珠海工作的那段时间，条件非常艰苦，但大热天，年近六旬的刘家成总经理总是亲自带头搬货上上下下，所以大家齐心协力，毫无怨言。”当时，领导者身先士卒的榜样力量给陆振华留下了深刻的印象。现在，经过长期的亲身实践，他对如何领导一个团队有了更多的认识。 “成长中的小公司，领导者亲力亲为的示范作用是巨大的，公司发展壮大以后，领导者的角色也必须转变。遇到事情的时候，首先考虑的不是自己去做，而是让合适的人去做，或者是找到合适的人去做。”陆振华认为，这时候最重要的是要让整个团队的所有成员都在各自特定的岗位上最大限度地发挥自己的效用，领导者的身先士卒则体现在想员工所未想，确立团队的工作思路和发展方向，以及搭建整个公司的基本框架并设计战略规划等等。“要想达到大家上下一心，毫无怨言，领导者还必须把自己的理念成功地传递给团队成员，让大家确信你作为领头羊带领的方向是正确的。”“威信是慢慢建立的。一开始，你的权力更多地是职位赋予的，但如果你能带领大家从一个胜利走向另一个胜利，威信自然就会越来越高。” 对于高新技术企业来说，科研人员是最宝贵的财富，企业要尽可能地发挥他们的创造性。陆振华认为，具体到如何管理知识员工，国内外的一些优秀企业是很好的榜样。像微软、Google，尽量给员工提供一个人文的工作环境，创造一个良好的文化氛围。陆振华坦言，自己作为技术人员，十分理解知识员工希望得到尊重以及渴望从事有成长性工作的心理，公司也尽量从人性的角度出发，形成开放、向上、追求卓越的精神，让大家心情愉快地来工作。 在如何激励员工方面，陆振华特别看重从制度上的建设。“激励要有制度作保障，不能是一句空话。”人无信不立，企业也是这样。“古人商鞅通过‘城门徙木’的事例，达到了使新法取信于民的目的，体现出公开、及时激励的力量。”陆振华举例补充道。 儒道与商道 不可否认，在中国悠久的文明中，也曾创造了以河南为发源地的先进商业文化。但是，同样需要承认的是，历史的车轮进入19世纪后，以市场经济为代表的西方商业精神成为了时代的最强音。期待赶超的不少国人，寄希望于赋予“儒商”新的内涵，重新缔造强大的东方商业帝国。作为拥趸，陆振华先生独特的目光中，还闪烁着理性的智慧光芒。“从商业上来说，我对儒商有着不同的理解。”“儒家讲‘穷则独善其身，达则兼济天下’，有一种入世的思想在里面，为他人、为人类，是儒家核心的东西，是一种积极向上的东西。做企业，我觉得不能唯利是图。如果你真的唯利是图，那么你即便赚到了钱，也没有什么意义。” 通过研究比较IBM和微软这两家公司不同的地方，陆振华发现，IBM一直是一家创新型的公司，不但一直在理念上引领业界的潮流，而且一直在不断地提高和改进。对于微软，不了解的人很崇拜，但业内的许多人士则很看不惯其不择手段打击竞争对手的做法。所以，这种公司到底是在帮助人类进步，还是从长远来看在阻碍人类的进步？ 相对于被世人推崇的基于“契约精神”的西方商业理念，陆振华认为，我们不能妄自菲薄，中国固有的商业理念一点也不比西方差。“发明五笔字型的王永民如果在美国，照样可以赚到很多钱，可是王永民最终选择了公开五笔字型的源代码，让大家免费使用。”“企业是人的企业，企业家首先是一个人，要回到人性上来，要做对人类有意义的事。”“同样的工作，同样的待遇，为什么有人生活愉快，有的人却不然呢？这就是一个人生的意义问题。” 有人认为，在一个不尊重知识产权、民众没有付费习惯的社会里，王永民先生的“牺牲”（付出了没有收益），会造成“后无来者”的局面，阻碍人类的进步。“一方面人民需要教育，市场需要培育，另一方面，制度也很重要。”“历史上儒家和法家的主张也是矛盾的，但我们不能人为地把他们对立起来。外圆内方，我们中国人有智慧把二者统一起来。” 市场是真正的试金石 对于IT业来说，市场前景是美好的，但现实却有可能不那么美妙。 一个公认的判断是，中国的信息化程度还比较低，存在着大量未开发的市场需求。但经验和事实也一再告诉人们“过犹不及”，你可以去发现市场需求，但只能适度超前去引导或培育市场需求。 于是，很多“精明”的企业发现了“钱多、人傻”的电子政务市场，如获至宝。 对此，陆振华认为这无可厚非，毕竟企业首先要先活下来，而电子政务市场相对来说容易做又利润丰厚。“但这只能作为权宜之计，电子政务市场具有阶段性，企业的需求更广阔更持久。”“市场是一块真正的试金石，能够经受企业市场考验的公司，才是真正的公司，才有可能实现可持续发展。”陆振华先生的论断掷地有声。 发现、寻找，或者帮助客户进行提升，河南航天金穗孜孜追寻市场需求的方式不拘一格。
