爱华网没有什么比“精益”更重要
作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式（简称TPS）精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格—即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。 为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”—生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。 为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。 大道至简。丰田之道的核心有一个关键词—“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每一个改进一小部分，最终汇总出来的结果却变得异常惊人。在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。 在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白，巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。 可以说，丰田生产方式远不如想象中的神秘高深，甚至可以说它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。而在精益管理方面，丰田有一个细节一直被人津津乐道：广州丰田总经理葛先生在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。 丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的，而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势。
从制造产品到生产商品 丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。 很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念上的差异，导致了巨大的销售差别。 从企业价值观来说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品”，所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产，这是截然不同的。 广州丰田生产的凯美瑞在上市二年时间中，不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠，更是实现2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。 在凯美瑞到来之前，中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知，要在中国中高级车市场上取胜，就必须从当前产品竞争的“红海”中跳出来，以独特的综合优势开辟新的“蓝海”—其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商品”，而不是为生产而生产的产品。 要做到这一点，丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究，根据调查的结论，丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计，以确保凯美瑞具有广泛的市场需求。 另外，丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系，将产品、工厂、渠道三者有机整合，要确保产品设计具有良好市场需求的前提下，从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，指客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“订单式生产”。 很多企业都学习过丰田TPS，但并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终导致堆积了很多商品，销不出去，从而造成了巨大的成本库存。 相比于丰田，中国企业缺乏什么 丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为五个方面：卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会，这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念—Always Optimizing（永恒和谐）。 沿着这个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、困境，最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，两者在不断融合、碰撞、交会之中，煮沸了丰田这锅百年老汤。 面对着不断强大的丰田，《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。 可以说，丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因—不断改进、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升不断强大，最终成就今日丰田之全球大业。 显然，丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性，他们对细节的追求、对成本的控制无比伦比，最终造就了一个强大无比的企业的诞生。 相比于丰田，中国企业在许多方面同样拥有优势：我们拥有庞大的内需市场、我们有政府的无私支持、我们也有优秀的人才及科研体系支持，但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？ 管理无秘密，德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。 如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：精益的生产理念，每日进步1％的精神；精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。 在不久前的一次高峰论坛上，中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”口号。而按照王石的预计，今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来，要成为世界级的房地产企业，就必须向世界级的优秀企业学习。 丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？ “不做怎么知道不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石以及其他中国企业家来说，或许是最好的启示。不论我们离丰田还有多少距离，从这一刻开始，开始改变，从这一刻开始，从始发力，中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。
