爱华网麦格雷戈与马斯洛，两人都是著名的管理大师，都以心理学为出发点探讨组织的管理问题，都致力于对“人”的关爱。在理论建树方面，两人可谓一脉相承，麦格雷戈的Y理论是马斯洛“人的需要层次论”在管理学领域的应用，马斯洛则在麦格雷戈的理论前提下，对管理理论提出了自己的见解。虽然理论的价值取向一致，但1960年两人首次碰面后，却展开了激烈的辩论，其中原委值得玩味。
麦格雷戈提出Y理论，并非一时的灵感之作，而是对传统管理理论进行深刻批判的结晶。他认为，传统管理理论依赖的单方依存关系正逐渐转变为双方依存关系。为了说明这种转变，麦格雷戈举了一个有趣的例子： 有一次，一位新上任的经理来到他（贝洛克）所负责的纺纱车间。经理问道：“你就是贝洛克吗？”他回答是。经理又说：“我是新到任的经理，今后车间的所有事务都要由我来安排，明白吗？”他点点头，轻轻地挥了挥手。车间工人看到这一幕，立刻将手头的织布机全停掉了。他走到经理面前，说：“好吧，你可以开始安排了。” 这个例子生动地说明了管理者和员工的相互依存关系。在麦格雷戈看来，相互依存的程度与权威控制手段的程度是反比关系，单方依存的程度与权威控制手段的程度是正比关系。 麦格雷戈认为，传统组织中，单方依存度很高，所以权威控制的管理手段能够收到效果，现代企业组织中，相互依存的程度越来越高，这使得传统上以单方依存、强制后盾为条件的权威控制管理手段逐渐丧失作用，以权威控制手段为基础的传统管理原则（例如统一命令和权责一致原则）随之变得不切实际。具体来说，传统管理原则有如下几点缺陷：
首先，传统的管理原则起源于军队和教会，这两种传统组织与现代企业组织有着很大的不同，由此引伸出的管理原则势必与企业的现状不适应。例如，统一命令原则（即一位下属只接受一位领导的命令）非常适用于战场环境，但是却与现代企业不适应。因为不管是在什么情况下，企业的中层管理者都不可能只接受一位上司管理。另外，在矩阵制组织结构中，组织成员必须同时接受项目经理和部门经理的管理，才能够充分利用这种组织结构的优势，尽快实现组织目标。 其次，在传统管理理论（例如韦伯提出的官僚制）指导下，组织很容易产生封闭性，忽视其所依存的社会、政治和经济环境。管理人员忽视人们教育程度的提高，收入水平的变化等重要因素，长此以往，势必导致组织逐渐僵化，陷入“官僚主义”的泥潭。 再次，传统管理理论的立足点在组织，追求的是高效率，而“人”仅仅是机器的附属。这种理论潜在的人性假设已经随着时代的发展不再适合于现实，或至少已经有部分与现实不符。麦格雷戈认为，无论是科学管理运动，还是人际关系主义，只要立足于X理论，都很可能把组织已经存在的问题越弄越糟。所以，提出立足于新的人性假设的管理理论就势在必行。 对传统理论的批判，引出了新的管理理论的必要性。麦格雷戈通过重点引用马斯洛的需要层次论，进一步论证提出崭新的管理理论的可能性。“要解释为什么传统的管理方法存在缺陷，最好是从激励的角度进行分析。在讨论的过程中，我将重点引用我的同事——布兰代斯大学的亚伯拉罕·马斯洛提出的需要理论。” 麦格雷戈认为，人的需要按照重要程度划分为一系列层次，低层次的需要获得满足之后，高层次需要的重要性才会凸现出来。生理需要和安全需要都属于较低层次，人需要依靠空气、水、粮食、衣服、住所才能满足基本的需要，当这些基本生存条件没有获得满足时，安全、社会交际、他人的尊重等等都不可能被考虑。当基本的生存需要获得满足之后，对安全的渴求，即保护个人免受伤害、剥削，就成为最能起到激励作用的需要。以往的组织对这些低层次的需要基本上都可以满足，而对接下来较高层次的需要，满足起来却困难重重。如，结成群体是人类的天性，也是社会需要的具体表现，大多数管理者虽然明白社会需要应该得到满足，却由于担心群体与组织目标对立，因此严格控制员工的团体行为，甚至迫使工人签署“黄犬协约”（美国人对雇员不得加入工会为条件的雇用契约的俚称）。相比社会需要，尊重需要似乎更难实现。在传统的组织中，员工的尊重需要几乎没有被考虑过，而自我实现的需要更少有满足的机会，大多数人都疲于追求较低层次的需要，对于这个最高层次的需要，基本处于无意识状态。 麦格雷戈认为，按照马斯洛的需要层次理论，人的需要一旦获得满足，这种需要便不再具有激励作用。如果高层次的需要不能进一步获得满足，往往会产生两种不良后果。一是人们对低层次的需要产生不合理的要求，例如，员工很可能会要求过高的工资，以便在其他场合获得工作之中不能满足的高层次需要。另一种后果就是员工逐渐变得态度消极、对组织充满敌意、不愿意负责任等等。与管理者认为员工的上述表现源于“天生懒惰”不同，麦格雷戈认为，这是由于不恰当的管理方法所致。所以，为了解决组织面临的种种问题，激发成员的积极性，管理人员应着眼于管理方法的改进和管理理念的转变，而不是一味批评员工。 传统管理理论已经不再适用，新的管理理论所需要的思想基础已经具备。在这种情况下，麦格雷戈适时提出了令学界和业界耳目一新的Y理论。虽然Y理论还有许多问题，但是，麦格雷戈并没有进行严格的论证和说明。在这一点上，他的表现更像是一位传教士，致力于宣扬上帝的福音，却不对“福音”的内容进行考证。或者说，麦格雷戈给人们留下的是一个探索方向，而没有具体的路径。 与麦格雷戈不同，马斯洛由于受到家庭的影响，从小就对宗教不以为然。再加上他进行过多年的实验心理学训练，深受科学研究方法的影响，凡事讲求证据。所以，对麦格雷戈提出的Y理论，马斯洛虽然从价值取向上完全赞同，却更加强调严密论证的必要性。在对麦格雷戈的Y理论及自己提出的需要层次理论进行评价时，马斯洛谆谆告诫，“……但在所有人中偏偏就我知道，作为最后的基础这是多么不可靠的。……我担心我得出的推测被各种热心人轻易接受，其实他们应该像我一样抱着试探的态度。”具体而言，马斯洛对Y理论的质疑表现在如下四个方面： 第一，马斯洛怀疑Y理论的可靠性。Y理论以需要层次理论为重要基础，而在马斯洛关于“优心态管理”的笔记中，他指出，需要层次理论尚没有可靠的实证依据。到底有多少人倾向于自我实现？有多大比例的人愿意承担责任？这些方面都缺乏充分的数据。由此出发，马斯洛对Y理论的评判可谓足以撼动其根基。 第二，麦格雷戈的Y理论一定程度上忽视了良好环境的重要性，例如，马斯洛很尖锐地指出，麦格雷戈的Y理论仅仅同美国良好的社会环境相适应，在丛林状态的社会环境中就会失去其作用，在非洲的国家也不可能行得通。 第三，Y理论要求管理对象的素质较高，而麦格雷戈对此关注不够。马斯洛认为管理对象本身的条件很重要，如果管理对象适合于专制管理，管理者对之进行开明管理，反而会被认为缺乏领导力。这方面的马斯洛举了自己的一个例子，他认为他所在的布兰代斯大学的学生在初期仅仅适合专制式管理，他们逃避责任，只知道享受。面对这样的管理对象，就应该首先给他们当头棒喝，树立起管理者的权威，让学生们对老师产生敬畏，之后，视情况再慢慢改变管理方式，向开明管理方式转变。 第四，关于领导方面，Y理论把领导人视为下属的朋友，马斯洛认为这从心理学角度来讲是行不通的。一个人不可能同时扮演法官和朋友的角色，否则会让双方都出现不必要的麻烦，下属会认为上司背叛了他，而上司则会因角色冲突而心理紧张。在这一方面，斯隆在通用公司的经营实践中确立了坚持不同部属建立友情关系的准则，很值得学界思考。 在麦格雷戈对Y理论的论述中，我们看到的是“狂飙突进”，在马斯洛对Y理论的评判中，我们看到的是“谨小慎微”。如果说麦格雷戈的Y理论强调管理中的“应然”，那么马斯洛的观点则倾向于探求管理中的“所以然”；如果说麦格雷戈的Y理论是大胆假设，那么马斯洛的观点就是小心求证。两人虽然进行过激烈地交锋，理论的取向上却基本一致，所不同的仅在于对待新理论的态度和方法。正如马斯洛自己所言：“……我认为坚定地相信Y理论管理，还缺乏充分的根据，但我要马上补充，X理论的确凿证据甚至更加少。”了解他们二人在Y理论上的不同观点，有助于消除学术上的偏失。
