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对X理论和Y理论的概括，是麦格雷戈在学术上最重要的贡献。面对纷繁芜杂的管理界，麦格雷戈一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。通过分析传统的组织管理理论，麦格雷戈概括出了三条人性假设，并将其命名为“X理论”。这些假设的具体表述如下：
1.一般人都对工作具有与生俱来的厌恶，因此只要有可能，便会逃避工作。 2.由于人们具有厌恶工作的本性，因此必须对他们进行指挥、控制、监督以及予以惩罚的威胁，才能促使他们努力向组织目标奋进。 3.一般人都愿意接受监督，希望逃避责任，胸无大志，安于现状。 在麦格雷戈之前，虽然没有X理论的说法，但它所包含的一系列假设却具有广泛的影响，构成了众多管理理论的基础。各种管理举措，都同X理论暗中吻合。员工被认为只有在强迫和压力下才会努力工作，因此组织需要通过管理来控制员工厌恶工作的天性。管理重视生产力，重视工作量，提倡按照工作业绩进行奖励。而且仅凭奖励并不能有效地激励员工，所以，惩罚就成为管理中必不可少的手段。可以看出，所谓X理论，是指这样一种人性假设，即好逸恶劳。这种假设必然导致出“胡萝卜加大棒”式的管理。一方面通过金钱来刺激来收买员工，另一方面又利用严厉的惩罚对员工进行恐吓以及控制，保证其实现组织任务。这种管理，建立在管理者对员工的权威之上。而这种权威，又立足于员工对管理者以及组织的依存。麦格雷戈发现，传统企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划往往都是以X理论为依据的。然而，X理论的这种人性假设并非完全正确，随着古典组织理论遭遇困境，它需要进一步的验证。 20世纪30年代的经济大萧条使企业经营面临巨大的压力，传统管理方式遭到质疑。面对这种情况，管理“披上了一层温和的外衣”，方式逐渐改进，企业逐渐认识到员工作为“活的机器”比“死的机器”更重要，因此，管理趋向更为人性，管理手段更加公平，工作环境也更趋舒适，总之，管理从“刚性”逐步向“柔性”转变。许多人为这种变化欢呼雀跃，然而，麦格雷戈却不以为然。在他看来，只要管理者内心的人性假设不变，表面的变化并不会改变本质。X理论支配下，管理完全可以做到柔性化，然而，这种柔性不过是给难吃的药丸加上一层糖衣而已。只要员工依旧高度依存于管理者，只要管理仍然依赖于权威，那就不可能出现根本性变革。所以，柔性管理注定是要夭折的，难以达到期望的效果。 麦格雷戈承认，X理论反映了企业中人性的某个部分，具有大量的证据可以维持这样的假设，然而这些却不是人性的全部，企业中同样存在着与X理论相矛盾的人性现象，挖掘研究这些人性假设，在某种意义上能够缓解乃至解决X理论在实践中造成的冲突。更重要的是，究竟是人性本身好逸恶劳导致管理行为必须加强监督和控制，还是管理中的监督和控制诱发了好逸恶劳的品行？这才是问题的关键。对此，麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所概括的各种情况大致相似，但是人的这些行为并非是人的天性引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所导致的结果。所以，在一定意义上可以说，厌恶工作和加强监控之间存在着蛋生鸡和鸡生蛋的关系，如果把传统的人性假设打个颠倒，有可能看得更透彻。
通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，麦格雷戈指出，当人们还在追求基本生活条件的情况下，金钱刺激外加严厉惩罚的管理方法一定程度上是有效的。但这并不是人的本性决定了这种管理方法，而是物质匮乏决定了必须使用它。几千年来的匮乏，使得人们不得不依赖于组织才能生存。正如需要层次论的提出者马斯洛说的那样，当他衣食无虑时，可以追求高尚，但当现实世界有100人而只有仅能满足10人的食物时，他肯定会算计如何进入获得食物的10人之列，甚至不惜置另外的90人于死地。这不是人性的问题，而是物质匮乏的问题。研究不难发现，当人们已经满足了基本的生活需求之后，即物质富裕之后，“胡萝卜加大棒”的管理方法就很难再收到原有的效果了。显然，在摆脱了物质条件对人性的扭曲之后，人们的行为动机，有可能反映出更为本质的人性。 基于上述理由， 麦格雷戈总结了另外几种人性假设，并将它们命名为Y理论： 1.工作对于体力与智力的消耗是再正常不过的事情，就像游戏和休息一样自然。一般人并非天生厌恶工作。工作到底是自我满足的来源（人们会主动表现），还是外在惩罚的来源（人们会主动避免），完全是可以人为控制的。 2.要想促使人朝着组织目标而奋斗，外在的控制及惩罚的威胁并非惟一的方法，关键在于相关的人能不能对组织目标做出承诺。人为了达到自己承诺的目标，自然会坚持“自我指导”与“自我控制”。 3.人之所以对目标做出承诺，是为了得到实现目标后的各种酬劳。在各种类型的酬劳中，尊重需要及自我实现需要的满足，可以趋使人们朝着组织的目标而努力。 4.在正常情况下，人不但能学会承担责任，还会争取责任。常见的逃避责任、胸无大志、贪图保障等现象是后天形成的结果，而并非先天本性。 5.以高度的想象力、智力、创造力来解决组织中的各项问题，这是大多数人都具有的能力，而不是少数人特有的能力。 6.在现代企业模式下，大部分人都只是发挥了一部分智能潜力。 显然，Y理论与X理论截然不同，甚至对立。它建立在排除外在因素对人性干扰的基础上。在Y理论假设下，人类具有自我控制和自我实现的能力。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，以挖掘员工的潜力，并使员工在为组织目标贡献力量时，也能实现个人目标。此时的管理者已不是指挥者或监督者，而是辅助者，他的职责就是给员工以支持和帮助，使员工实现自己的愿望乃至梦想。根据Y理论，组织在管理制度方面要留给工人更多的自由空间，实行自我控制，同时吸收员工参与有关自身利益的管理决策，以实现真正的分权。激励则主要来自工作本身，通过让员工担当更具有挑战性的工作，担负更多的责任，以激发员工的工作积极性，实现组织的高绩效，同时满足其尊重和自我实现的需要。概括起来，X理论下，组织和管理是导演；Y理论下，组织和管理给员工提供舞台。 麦格雷戈认为，根据Y理论的假设，我们能够对管理形成更多的思考空间，并能由它出发去寻找组织与人力资源管理的新方法。但是，X理论和Y理论的差别，并不单纯是管理方法的差别，而是管理理念的差别。例如，绩效考核、薪酬管理与升迁管理、改善行政部门与业务部门的协作、管理能力的开发等等，同样的方式，既能归入X理论，又能归入Y理论。以参与式管理为例，如果让员工参与是为了使员工对管理者的主张心悦诚服，并由此而增强员工对组织的依赖，那么，这依然是受X理论的支配；如果参与管理是真正让员工发挥自主性，使员工成为企业的主人，那么，这就是受Y理论的支配。反过来，Y理论并不排除命令和独裁。比如，船长对船员的命令，手术室里主刀医生对护士的命令，只要这种命令不削弱员工的自治状态，依然可以归入Y理论的支配。此后在许多介绍麦格雷戈X&Y理论的书籍文章中，对这一点有不少误解，往往把X理论支配下的“柔性管理”当作Y理论，而把命令或独裁当作X理论。难怪埃德加·沙因（Edgar H. Shein）会在《企业的人性面》一书的注释版序言中一开始就说：“X理论及Y理论问世已有45年了，但我认为，大多数人仍未能真正理解这些理论在实践中意味着什么。”而且沙因在解释X&Y理论的例子里，首先就举出他对海军将领的测试。按照一般人的理解，军队应该是X理论的天下，然而，沙因的测试表明，海军将领都强烈地感受到信任部下的重要性，更倾向于Y理论。 在管理领域，X理论和Y理论的概括，具有极强的穿透力。它的真正用意，在于揭示各种管理策略、战略背后的动机以及可能的后果。X&Y理论的提出，在当时的学界以及企业界引起了轩然大波。在管理学发展史上，它确实具有里程碑式的意义。麦格雷戈主张Y理论，并不是说他认为X理论毫无用处，而是要清除X理论对人性的扭曲。正是在这一意义上，麦格雷戈引起了同时代的马斯洛、德鲁克等人的高度重视。如果细读《企业的人性面》，我们能一再看到，这位传教士后代反复告诫人们，管理是对人性的“选择性适应”，而决不能违背人性！麦格雷戈之后，循此路径，阿吉里斯、罗伯特·戈尔姆比斯基等人致力于管理中的“人”的研究，戈尔姆比斯基甚至把管理学视为教育学，逐渐为当代管理学开创出另一片新天地。 基于上述理由， 麦格雷戈总结了另外几种人性假设，并将它们命名为Y理论： 1.工作对于体力与智力的消耗是再正常不过的事情，就像游戏和休息一样自然。一般人并非天生厌恶工作。工作到底是自我满足的来源（人们会主动表现），还是外在惩罚的来源（人们会主动避免），完全是可以人为控制的。 2.要想促使人朝着组织目标而奋斗，外在的控制及惩罚的威胁并非惟一的方法，关键在于相关的人能不能对组织目标做出承诺。人为了达到自己承诺的目标，自然会坚持“自我指导”与“自我控制”。 3.人之所以对目标做出承诺，是为了得到实现目标后的各种酬劳。在各种类型的酬劳中，尊重需要及自我实现需要的满足，可以趋使人们朝着组织的目标而努力。 4.在正常情况下，人不但能学会承担责任，还会争取责任。常见的逃避责任、胸无大志、贪图保障等现象是后天形成的结果，而并非先天本性。 5.以高度的想象力、智力、创造力来解决组织中的各项问题，这是大多数人都具有的能力，而不是少数人特有的能力。 6.在现代企业模式下，大部分人都只是发挥了一部分智能潜力。 显然，Y理论与X理论截然不同，甚至对立。它建立在排除外在因素对人性干扰的基础上。在Y理论假设下，人类具有自我控制和自我实现的能力。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，以挖掘员工的潜力，并使员工在为组织目标贡献力量时，也能实现个人目标。此时的管理者已不是指挥者或监督者，而是辅助者，他的职责就是给员工以支持和帮助，使员工实现自己的愿望乃至梦想。根据Y理论，组织在管理制度方面要留给工人更多的自由空间，实行自我控制，同时吸收员工参与有关自身利益的管理决策，以实现真正的分权。激励则主要来自工作本身，通过让员工担当更具有挑战性的工作，担负更多的责任，以激发员工的工作积极性，实现组织的高绩效，同时满足其尊重和自我实现的需要。概括起来，X理论下，组织和管理是导演；Y理论下，组织和管理给员工提供舞台。 麦格雷戈认为，根据Y理论的假设，我们能够对管理形成更多的思考空间，并能由它出发去寻找组织与人力资源管理的新方法。但是，X理论和Y理论的差别，并不单纯是管理方法的差别，而是管理理念的差别。例如，绩效考核、薪酬管理与升迁管理、改善行政部门与业务部门的协作、管理能力的开发等等，同样的方式，既能归入X理论，又能归入Y理论。以参与式管理为例，如果让员工参与是为了使员工对管理者的主张心悦诚服，并由此而增强员工对组织的依赖，那么，这依然是受X理论的支配；如果参与管理是真正让员工发挥自主性，使员工成为企业的主人，那么，这就是受Y理论的支配。反过来，Y理论并不排除命令和独裁。比如，船长对船员的命令，手术室里主刀医生对护士的命令，只要这种命令不削弱员工的自治状态，依然可以归入Y理论的支配。此后在许多介绍麦格雷戈X&Y理论的书籍文章中，对这一点有不少误解，往往把X理论支配下的“柔性管理”当作Y理论，而把命令或独裁当作X理论。难怪埃德加·沙因（Edgar H. Shein）会在《企业的人性面》一书的注释版序言中一开始就说：“X理论及Y理论问世已有45年了，但我认为，大多数人仍未能真正理解这些理论在实践中意味着什么。”而且沙因在解释X&Y理论的例子里，首先就举出他对海军将领的测试。按照一般人的理解，军队应该是X理论的天下，然而，沙因的测试表明，海军将领都强烈地感受到信任部下的重要性，更倾向于Y理论。 在管理领域，X理论和Y理论的概括，具有极强的穿透力。它的真正用意，在于揭示各种管理策略、战略背后的动机以及可能的后果。X&Y理论的提出，在当时的学界以及企业界引起了轩然大波。在管理学发展史上，它确实具有里程碑式的意义。麦格雷戈主张Y理论，并不是说他认为X理论毫无用处，而是要清除X理论对人性的扭曲。正是在这一意义上，麦格雷戈引起了同时代的马斯洛、德鲁克等人的高度重视。如果细读《企业的人性面》，我们能一再看到，这位传教士后代反复告诫人们，管理是对人性的“选择性适应”，而决不能违背人性！麦格雷戈之后，循此路径，阿吉里斯、罗伯特·戈尔姆比斯基等人致力于管理中的“人”的研究，戈尔姆比斯基甚至把管理学视为教育学，逐渐为当代管理学开创出另一片新天地。 X理论和Y理论的巨大理论意义，并不表明该理论已经无可挑剔。麦格雷戈并没有建立起严密的理论体系，而是向人们展示了一种智者的前瞻。由此而展开的争议，多数与X&Y理论的不严密有关。实际上，X&Y理论的不足也是很明显的，这一点早已为其他管理学家指出，麦格雷戈本人也不避讳。 第一，关于权威的内涵是什么，麦格雷戈在认识上存在偏差。对传统组织理论及其“权威控制手段”的批判是麦格雷戈立论的基础，然而，在论证中，他却简单地将“权威”等同于“强制”和“控制”，这似乎有失公允。即便是在传统组织理论的集大成者韦伯看来，“团体的成员服从统治者，并非服从他个人，而是服从那些非个人的制度，因此，仅仅在由制度赋予他的、有合理界限的事务管辖范围之内，有义务服从他。”这已经把权威和人身控制区分开来。而在政治学领域，约翰·洛克（John Locke）早就提出“统治必须征得被统治者的同意”这一经典原则。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》中，也已明确指出：“一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于‘权威者’或发命令的人”，由此而提出了“权威接受论”。可见，在管理学领域，权威的含义同控制的含义已有了本质差别。由此，麦格雷戈的理论提出后受到较大的质疑，也就不难理解了。 第二，在《企业的人性面》中，麦格雷戈对X理论和Y理论进行论证时，有意无意地将二者放在了对立的位置上。然而，从哲学上讲，没有了X理论，又何谈Y理论？所以，二者不仅是互相对立的，更是相互依存的。在企业的管理实践中，由于无法完全排除环境因素对人性的影响，X理论和Y理论往往是交错的，甚至在特定条件下是相辅相成的。麦格雷戈本人在后来的一次演讲中，亦曾坦陈：“我曾经相信，管理者只要充当组织的顾问角色就能成功地完成工作。……我真是大错特错了，在进行了多年的实验之后，我终于意识到管理者不可能避免权威，正如他无法避免为组织中的事务负责一样。”另外，这种两极对立、非此即彼的思路，会忽略两极之间的中间状态，把复杂的现实社会予以黑白分明的简单化解释，看不到亦此亦彼的灰色地带，理论固然由此得以清晰简化，但其切合实际的力度却大为削弱。尤其是在管理学教育中，这一缺陷更为明显。所以，在麦格雷戈之后，有不少人在X&Y理论的基础上加以补充或者修正，试图对人性假设进行多元化改造。 第三， X&Y理论对组织所处的环境以及工作的性质等因素关注不够，这导致它只能处于“实验室”意义。任何管理，都无法彻底摆脱环境，也就无法从“纯粹”的不受外界干扰的人性出发。实际上，环境和工作性质对管理者奉行的理论有着巨大的影响。有很多的例子表明，并非奉行X理论的组织绩效一定低下，奉行Y理论的组织绩效一定很高。更重要的是，人的自我实现和自我满足并非只有在Y理论下才能出现。X&Y理论与组织绩效之间的关系、与人的自主之间的关系，同管理者的素质、员工的素质、环境、工作性质等因素都有关联。在对待这些因素的方式上，麦格雷戈有过分简单化之嫌。最要命的是，他倡导的Y理论，就其本质来讲是要排除环境对管理活动的干扰，提供一个能够纯粹使员工的人性自然成长和发挥的平台，而鼓励人性健康发育的方法，恰恰又离不开环境的正面影响。这导致他的理论存在着内在的逻辑冲突，X理论干预了正常人性，Y理论又何尝不是干预？在麦格雷戈眼里，员工厌恶工作是X理论支配导致的，违背了人的天性；然而，运用各种措施激发员工去喜欢工作，这是Y理论的诱导效应还是真正的人类天性，缺乏足够的说服力。 虽然麦格雷戈提出的X理论和Y理论尚存在种种不足，但瑕不掩瑜，这并无损于该理论在管理学中巨大的思想意义和麦格雷戈作为一代管理大师的地位。他对组织中“人性”的呼唤，无疑给组织的所有成员树立了一座长存的“灯塔”，引导管理学家在纷繁的世界中不断探索未知领域。
