爱华网与其他抢购生物技术公司的企业一样，罗氏也面临着如何留住人才的挑战
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7月21日，当瑞士制药巨头罗氏公司（Roche）宣布将吞并Genentech公司后，投资者立即开始关注其440亿美元的报价是否过低。但制药业的许多高级管理人员却对罗氏如何才能留住Genentech的科研人员更感兴趣，因为正是他们把Genentech塑造成为世界上最成功的生物技术企业。罗氏的竞争对手如强生、葛兰素史克和辉瑞制药一直以来也面临着类似问题，但其间也涌现出一些可供罗氏借鉴的方法。
为不断搜寻具有创造性的新产品，大型制药公司正以创纪录的速度收购生物技术公司。今年已达成的并购交易额高达近700亿美元，几乎是去年的两倍。此类并购可以节省短期成本，但却无益于促进药品的研发。这多少是由于生物技术公司的高管宁愿退出公司也不愿牺牲自身自由造成的。 对罗氏公司来说，如不能留住Genentech的首席执行官阿瑟·利文森，这将会是一大损失。这家总部位于旧金山南部的生物技术公司在利文森及其顶尖科研团队的努力下，生产出了一系列轰动一时的抗癌药物，如Avastin、Herceptin和Rituxan。1999年，Genentech公司的销售额只有10亿美元，而去年已上涨到90亿美元。但罗氏和Genentech都拒绝对并购后利文森的职位一事发表评论。 为留住人才，强生公司创造了一种辐射型管理模式，目前其他几家制药公司也在竞相效仿。强生在完成并购后仍把原公司的管理团队、独特的企业文化和品牌保留下来，这种模式使其成功推出了一系列新产品。1999年，强生在并购Centocor生物技术公司后保留了其原有的10位高管人员，继而研发出治疗炎症的药物Remicade，现在它每年可为强生创造33亿美元的收入。 保持独立 其他制药公司也采取了与之类似的方案。例如辉瑞制药去年雇用了在生物技术领域经验丰富的科里·古曼来为公司寻找合适的并购目标。辉瑞还尽量对并购公司实行单独管理。为进一步减少不必要的繁文缛节，古曼直接受命于辉瑞的首席执行官，而不必通过产品研发部门层层上报。 罗氏的竞争对手、英国的葛兰素史克公司也在新任首席执行官安德鲁·维迪的带领下对产品研发部门进行改组。葛兰素史克计划把用于初步研究的实验室改组为“开发工作小组”，其组成也将包括新近被收购的生物技术公司。每个小组都有独立的管理团队并享有3年的预算，本质上无异于一家独立的公司。 4月，这种新型管理模式在葛兰素史克一次大胆的并购交易中显现了价值。葛兰素史克以7.2亿美元收购了总部位于马萨诸塞州剑桥市的Sirtris生物技术公司。Sirtris开发出了一项全新的技术，可以用于心脏病、糖尿病和其他因衰老引起的疾病的治疗。此前，Sirtris一直是多家药业巨头的收购对象。Sirtris的联合创始人兼首席执行官克里斯托弗·韦斯特法尔本可选择去任意一家公司任职，但葛兰素史克计划把Sirtris建设成公司旗下第一个“研发工作小组”的提议吸引了他，他也因此选择留在公司。此外，3年的预算资金也鼓舞了韦斯特法尔的科研团队，因此原公司的一流人才多数都决定留在葛兰素史克公司。韦斯特法尔说：“我走进实验室，发现什么也没有变，这真是太棒了。” 但罗氏和Genentech的情况又比较特殊，因为罗氏自1990年起就持有Genentech的大部分股票；且罗氏的管理层也很少会对利文森的管理进行干涉。作为受过专业训练的生物化学博士，利文森手下不仅拥有一流的学术人才，还有能力管理重要的科研项目。罗氏公司的首席执行官舍维林·舒旺看来也无意改变这种管理模式。舒旺说：“合并不会带来什么影响，秘诀就在于：在罗氏的大环境下依然可以保留不同的公司文化。” 作者：阿琳·温特劳布(Arlene Weintraub)，与克里·卡佩尔（Kerry Capell）于伦敦 翻译：慈艾
