爱华网北大纵横深圳运营中心设在新世界中心24层，深圳市政府斜对面。这是一栋外表光鲜，内饰豪华的写字楼，看起来似乎是新建的，但进入一楼大厅，看到十几座电梯运转，上百家企业名录时，给人感觉又不像新建的。
这有点如同我国的管理咨询公司。管理咨询公司是干什么的？谁都可以说出一二，还有板有眼的，尤其是经历过上世纪90年代经济洗礼的人，对一个点子可卖40万的案例，可能至今都难以忘却，这就是我国管理咨询业的前身。但回头四望，扪心而问，管理咨询公司到底是干什么的呢？他能给我们带来什么价值？这时，管理咨询公司仿佛又陌生起来。 这不是一种怪象，因为管理咨询公司确实存在于我们身边，只是需要我们用眼神和精力去发现而已。鉴于此，本期“来自咨询公司”，我们特意拜访了北大纵横管理合伙人兼营销中心总经理张伟先生，他丰富的管理咨询界阅历以及独到见解，将会引领我们发现管理咨询公司的另一面，也许这一面还很美丽。 《才富》：能否请你结合自身经历，来谈谈中国管理咨询公司的一个发展情况？其过去的发展历史轨迹是怎样的？ 张伟：的确，从管理咨询界一员的角度来讲，我首先需要的是呼吁外界多去了解管理咨询公司，多去了解管理咨询行业。毕竟，它的存在和发展，一方面印证了它符合市场的需求，另一方面也佐证了它能够推动企业发展，升级企业管理水平的价值。 而至于从历史的角度回顾，我认为国内的管理咨询公司经历了一个从混乱到规范，从零散到规模的历史轨迹。记得上世纪90年代，市场经济刚起步，市场上最热的两个词就是EMBA与管理咨询。但事实上，那时国内的管理咨询公司才刚起步，人们对管理咨询公司也有很多比喻，如企业的“教练”、“医生”等，因为他们也不知道管理咨询公司到底是做什么，对管理咨询公司有一种盲目崇拜的感觉。所以，在这种市场心理的“引导”下，很多点子公司、创意为主的咨询公司就破土而出。说实话，他们的存在也确实在某种程度上解决了企业的一些问题。但是，由于他们提供的服务不具有持续性，内容也比较单一。因此，在又一次市场需求的变化下，管理咨询公司就开始朝服务的细分化、多元化、规范化和专业化的方向发展。比如说今天，市面就出现了以人力资源咨询服务为主的管理咨询公司、以营销咨询服务为主的管理咨询公司、以投资咨询服务为主的管理咨询公司等，这就是管理咨询公司专业化发展的结果。 《才富》：无论是早期的点子公司，还是今天有着规模化、专业化、多元化集于一身的管理咨询公司，其都给企业的发展带来了价值。现在，能否请你详细谈一下管理咨询公司的价值？它的价值具体体现在哪些方面？ 张伟：我认为管理咨询公司的价值主要集中于三个方面： 第一，是企业管理变革的启动器和加速器。我们知道，企业任何内部的变化都是达到一个阶段的必然产物，当企业涉及到这种必然的变革时，就需要找到一个切入点，那谁是最好的切入点呢？管理咨询公司，因为中国是一个讲究情理法的国家，通过外部管理咨询公司的切入，可以很好地起到沟通、协调的作用。那么，在这个时候，管理咨询公司就是企业管理变革的启动器。为什么又是加速器呢？原因是任何方案的实施，都需要后期的培训、监督和绩效管理，否则就产生不了任何效果，而管理咨询公司介入，他们能够通过自身的专业服务，后期的跟踪协调等，为变革的实施提供更多后续服务，在这时候，管理咨询公司也就演变成了管理变革的加速器。
第二，促进知识流的转变。因为在管理咨询公司与企业展开对接的过程中，管理咨询公司专业化的工具、理念和方法会像一个系统一样，通过有形和无形的方式传递给企业，而且，这其中的大部分工具和理念都是企业改善和优化管理所必需的。所以，这个过程就是管理咨询公司向企业传输知识的过程，构成了知识流的输出线。而同时，当企业在与管理咨询公司接触的过程中，企业很多原创的管理精髓，通过经验、资金所积累的管理方法和理念，同样也会传入到管理咨询公司，这对管理咨询公司模型的修正，理论、方法的完善，同样具有非常大的益处，那么这样一个过程也可以称之为企业对管理咨询公司反哺的过程，构成了知识流的输入线。在知识流的输出线与输入线都存在的情况下，知识就可以在这种交流和循环的过程中得到更新和优化，这无论是对于企业，还是对于管理管理咨询公司来说，都是一种双赢。 第三，有助于提升企业管理团队的专业化和职业化。从目前情况来看，任何企业自身培育管理团队都会面临三大问题：一，培养周期长；二，培养的财务成本高；三，人才流失风险大。而外来的“空降兵”又会受到文化和融合度、信任度的制约。所以，在目前的情况下，除了大型企业人才密度很高外，其他发展型的企业都难以打造职业化和专业化的管理团队。但是，企业发展又需要，这该怎么办呢？让管理咨询公司的专业团队介入进去。他们的专业化服务，相对较低的经济成本以及灵活的管理方式，都是企业自我培养团队所不能比拟的。因此，他们的介入在某种意义上来讲，一方面为企业解决了管理团队需求的问题，另一方面也有助于提升自身管理团队的专业化和职业化。 《才富》：既然管理咨询公司能够给企业带来这么多的价值，那么面对数量众多，水平参差不齐的市场情况，企业又应该怎样选择一家合适的管理咨询公司呢？在与管理咨询公司对接的过程中，企业自身又应该提供哪些配套的服务？ 张伟：企业选择一家合适的管理咨询公司，我认为需要从四个方面去着手： 第一，根据企业自身的规模选择一家适中的管理咨询公司。什么叫适中呢？首先去了解管理咨询公司在业界的口碑和行业当中的客户覆盖率，然后将这些信息与企业规模、实力相比较，看二者之间是否相匹配，匹配就是适中，如果相对差距比较大，企业就应该重新选择。 第二，与管理咨询公司整个运作团队展开一个近距离的接触，来一个知己知彼。我建议在选择管理咨询公司初期，企业高层花三天或一周的时间与项目组进行一个全方面的接触，这既可以解决管理咨询公司对企业的了解和调研的问题，也可以让企业高层对咨询团队有一个深入、客观的评价，这是解决问题的非常关键之处。 第三，要有一个明确的预算。现在，有些企业有一个习惯，见管理咨询公司出的价拦腰砍一半，然后看对方的接受程度，其实这是很不理性的，这种变相的冲击和打压会在很大程度打击管理咨询公司创新的欲望，最终企业得不偿失。 第四，如果管理咨询公司能够提出很好的案例或类似的案例，建议企业去走访一下那些企业，看他们为什么选择管理咨询公司，后续的效果是怎样的。 我认为，如果企业能够牢牢把握这四个方面，选择一家合适的管理咨询公司并不是什么难事。关于企业应该怎样配合的问题，这其实是一个比较大而杂的问题，因为在具体实施的过程中，会牵扯到方方面面的东西，这些东西我们都应该注意和把握，但就核心和关键来讲，我认为企业最需要配合的就是提供一把手工程，也就是让企业的一把手参与到项目实施的过程中。为什么要这样？因为当一把手不参与时，项目前期的重视程度、后期的实施、跟进程度都会大打折扣，有可能甚至会导致整个项目流产，毕竟项目给企业带来的冲击力度，并不是每一个人都能抵得住的。 采写：贺炳红
