爱华网对话嘉宾： 邓康明 阿里巴巴集团资深副总裁 陈斌 《才富》执行总编 引言： 邓康明的激情人生 跟阿里巴巴集团资深副总裁邓康明先生认识已经有许多年了，刚认识他的时候，他还是微软中国区的人力资源总监，那时候，他在北京，我也在北京，所以见面的频率较高。他喜欢抽烟，始终没有戒掉，我跟他经常在星巴克见面，他总是会选择星巴克的店外，方便一根接一个的吞云吐雾。
这么多年以来，邓康明始终保持着创业般的激情，这在当年认识的知名企业HR高层里边，比较少见。受我的邀请，他参加过我曾经主持的几次论坛，作为演讲嘉宾，他从来不用拿稿件，更不会一边放PPT，一边程式化的讲一些关于HR理论和工具化的东西。他很少站在演讲台上演讲，一定会拿着麦克风在听众中间走来走去。 邓康明做事从来不会啰唆、拖泥带水，作为他的下属，压力很大，还会经常挨骂，但如今回过头来看，他的每一位下属都成长的很快，如今也是国内一些知名企业的HR高层。其中有一位也是我的朋友，他说跟着邓康明这样的领导做事，一定是战战兢兢、如履薄冰，但却很幸运，因为可以从邓康明身上学到很多东西。 回顾邓康明的职业生涯，他所服务的企业可以说是星光璀璨。2005年，中央电视台最佳雇主调查颁奖典礼在央视演播大厅举行，时任爱立信中国区副总裁的屠敏邀请我一起参加那次活动。当晚，正巧遇见陪马云来领奖的邓康明。我对邓康明说：“邓总牛啊！今晚上的十佳雇主，甲骨文、西安杨森，好像微软今年被另外一个机构评为“大学生心目中的最佳雇主”，你曾经是这些最佳雇主HR方面的负责人，再加上现在的阿里巴巴，央视应该再单独给你发一个奖——最佳雇主个人成就奖！”邓康明听我一席话，哈哈大笑。 其实，邓康明离开微软加盟阿里巴巴，既在情理之中，又在意料之外。邓康明服务微软后期，曾经告诉过我想换一个环境。一般来说，在外企工作多年的HR，职业生涯路线还是在外企圈子里比较正常，无论是企业文化还是薪酬，都没有什么风险。所以，当得知邓康明加盟阿里巴巴，有些意外。但是，邓康明在过去跟我多次聊天当中都曾经流露出想尝试一下去民营企业工作的想法。邓康明已经决定加盟阿里巴巴之后，曾经和我聊过一次天，当时，他并没有透露具体是去哪一家企业。当时，他只是谨慎的告诉我，一家外企开出了比微软高50%的薪酬，一家民企开出了比微软低20%的薪酬，他最终决定加盟这家民企！但在没有正式到岗之前，不方便透露这家民企的名字。看着他充满激情的决心，我想这家民营企业一定也非常有激情，无论对这家企业还是对邓康明本人，都是一种幸运。 后来，从新闻中知道了他加盟阿里巴巴，邓康明的老板是马云！两个人的做事风格都是那么激情，都有很强的创业心态，这种搭配也许是邓康明一直期望的！邓康明先从HR本行做起，协助马云，重新梳理、搭建了阿里巴巴成熟的HR管理体系。接下来，随着阿里巴巴收购雅虎中国，他又从HR转做业务，在业务方面开始实现自己的价值和抱负。 作为中国企业家群体当中的风云人物，马云成为了一面旗帜，马云带领的阿里巴巴也通过自己的业绩创立了一个又一个神话。而在“旗帜”和“神话”背后，却一定会有HR管理方面所打下的坚实基础，也隐藏着许多不为外人所知的秘密。邓康明可能也喜欢武侠，他的手机彩铃一直就是一部武侠电影的主题曲，我跟邓康明约了一个窗外布满月光的夜晚，西湖边上，在邓康明加入阿里巴巴4年之后，有了以下的对话…… 陈斌 《才富》执行总编 《才富》：当初，阿里巴巴吸引你加入的特色是什么？ 邓康明：我觉得跟阿里巴巴也算比较有缘分。很多年前，出差上海，在虹桥机场看到一个广告，阿里巴巴，当时就想，这是个什么公司呵，起这么奇怪的名字，有机会认识认识。结果，后来就在香港见了当时阿里巴巴的COO,原GE亚太区的一个高管。在香港谈完之后，又来到杭州，跟马云及公司的几个核心管理人员谈。一两周后，又在北京见了马云。这次见面让我有些诧异，因为马云说，你可以做我们HR的头，也可以让你加入我们网站的管理层。我当时感觉很奇怪，因为过去所经历过的公司，都是看重你以前的HR经验而用你，但这家公司好像不太一样呵。基本上，从这时候起，我就坚定了决心。 其实，要谈吸引我的特色，我觉得也就两点：第一，阿里的核心团队是一群和我以前熟悉的人很不一样的人，务实中充满着激情。他们一部分是本土的创业者，一部分来自于跨国公司。第二，马云对于互联网和电子商务的认识和长远规划，让人比较激动和信服。还有就是，通过交流，我觉得他们早期的创业精神已经开始与体系化管理的方式相结合了。而具体到我来讲，这对我也是一个比较重要的机会，因为当时我已经不打算继续在跨国公司走下去了，未来两年，我要选择一家合适的民营企业来施展一下拳脚，换一个完全不一样的职业去干干。结果，就这样加入了阿里巴巴，现在回头来看，应该是一个对的选择和决定，看来我的运气还不错。 《才富》：那你进入之初，阿里巴巴的人力资源状况是怎样的？给你的第一感觉是什么？ 邓康明：这么讲吧，我觉得公司的底子是很好的，很多核心的东西，如绩效管理、培训、文化建设都已经有了，具备了很好的基础。但有没有不尽人意的地方呢？这还是有的，比如岗位职级、干部培养发展、晋升奖励、薪酬管理等还缺乏更系统化和规范化的体系；实践上，带有明显的创业时期的特点。当企业再扩张，达到一定规模后，体系、框架等东西就越来越重要了。 《才富》：去了之后，你首先做了什么事情？马云有没有给你安排具体的工作？ 邓康明：你自己看，你应该做什么。你的优先级是怎么样，你拿出来，大家有一个共识就行了。马云没有也不需要给我一个明确的规定，需要自己主动思考和行动。就第一个阶段来讲，我的重点基本上是在阿里巴巴核心的东西上，也就是今天的“六脉神剑”，而当初其实是叫“独孤九剑”。我与高层管理人员基本上都在谈这个问题，回顾我们的基本信仰，讨论为什么我们要信仰这个东西？什么东西要坚持？在企业开始朝国际化、规模化发展时，我们又需要创新哪些东西，保留哪些核心东西，以便适应这个行业的特点和业务发展规律。这是一个很大的课题。前三个月，一些基础的工作也在做，但文化价值观层面还是关注得比较多一点，只有这个定清楚了，其他的体系和框架才会有基础，不会走偏。没有人要求，但自己得学着抓重点，抓最核心的东西。 《才富》：从“独孤九剑”到“六脉神剑”，你认为改进的东西占多少，创新的又占多少？ 邓康明：从“独孤九剑”到“六脉神剑”，可以说是完成了思想方面、上层建筑方面的重要工作，这样一个大事，更多是继承和融合，很难用改进或创新来描述。确定了这个大方向之后，就开始重点着手调整建立整个公司的人力资源体系，比如职级体系、招聘体系、干部培养发展体系、晋升奖励体系、绩效管理体系、薪酬体系等等，同时也开始人力资源自身队伍的培养和建设。 可以这么说，我在阿里的第一年，是把阿里巴巴过去的一些实践与跨国公司的一些实践相结合，形成一个新的东西；对我个人而言，可以说是融合与正式工作的开始。我进来的时候，阿里巴巴是2000人，今天已经有近10000人，未来还会扩大到更大的规模，而这一年打下的体系和基础，也在支持着公司的高速成长和扩张。经历了一年的努力和工作，HR的框架和体系也基本上搭建完毕。到2005年8月份，我又带着新的使命去了雅虎。 《才富》：整合雅虎的过程，其实也是阿里巴巴企业文化的一个展示。现在，再让你回头看，你认为阿里巴巴的文化是什么？ 邓康明：透明、简单。这是早期形成的一个非常好的传统，而且这个传统也使得早期的骨干队伍非常稳定。在有了这样一个基础性和根本性的东西之后，后来进来的人，不管你过去的环境多复杂，多么需要手腕，但到了这种环境之后，你也要往这个方向来靠，慢慢地整个企业就形成了这样一种具有较强凝聚力，而又简单、实在的企业文化。 《才富》：现在阿里巴巴集团的整个人力资源管理板块是一个怎样的体系？ 邓康明：阿里巴巴集团已经分开了好多家公司，整个运营是以各家分公司、子公司各自管理为主。各公司实行董事会领导下的总裁负责制。集团管理一定级别以上的干部培养，调动等。 HR 在阿里巴巴是一个非常重要的功能，不仅在口头上，也落在实践上。十年树木，百年育人，要做百年老店，种什么种子，浇什么水，施什么肥，照什么阳光，经什么风雨，这些是至关重要的事，而整个“园丁”体系中，阿里巴巴认为HR是极其重要的关口，被赋予了很大的责任和期望。你可能听说过“政委”，“二把手”等等，其实这只是形，这个基调，定位了HR必须要发挥他具有影响力的地位，必须参与相应的战略和策略的制定，尤其是此后保障战略实施所要求的组织体系及文化建设。在阿里巴巴，HR队伍的影响力是非常大的，而且也被业务部门认可和接受；一些决策，如果HR 没有参与，发表意见，就执行了，是不可想象的。HR队伍中有很多是业务骨干转过来的，他们了解业务，转型做HR之后，接受了HR的培训，他们既可以做HR，也可以带兵上战场。我们一个大区的总经理，因为家里有事，需要休假一段时间。这个阶段谁来管理这个大区呢？是跟他配对的HR，由他来带领整个大区，指挥战斗。另外，我们也有一个不成文的实践，就是很多干部的晋升，要到HR轮岗，了解和掌握选人育人的能力和眼界。 《才富》：马云是怎么管理你们这些高管团队的？ 邓康明：疑人不用，用人不疑；严格选拔，放手使用；搭台唱戏，散财聚人。开阔的眼界和开放的心态也很重要，他也常说一句话：我先了解你的东西，跟我们一样也好，不一样也好，大家都可以拿出来交流，合适的大力推广，不合适的再讨论来过。当然，最终还是要拿结果说话。 《才富》：现在阿里巴巴规模已经很大了，你们是如何开展员工培训的？ 邓康明：员工培训已经成为一个成熟的体系，新员工培训，专业人员培训，不同层级的干部培训；论坛，案例，夜校，夜谈等等。我们很重视新员工和新干部培训，进哪个家，要了解哪个家的历史和信仰，对于新人的融合和着陆很重要，对于百年老店的理想很重要。马云再忙，都一定会去讲课，公司其他高管也会在这1个月的集中培训中授课。记得当年，我们在香港招了一批人，觉得把他们飞来杭州总部培训成本太高，准备由总部派人过去讲，结果被马云狠狠地说了一顿。他说，让新员工来总部培训，是建立大厦非常重要的事，我们就要不惜代价。另外，我们培训，很少拿外边现成的课程，大部分都是内部的管理人员授课； 即便是引进外来的课程，也会与授课老师做非常多的沟通直到适应我们的需要和现状。当然，我们也会送些高潜力的人员去上MBA的。 整理：贺炳红
