爱华网中国的HR在经历着一种考验，这是一种共识。
无论是汶川大地震发生的第一刻，如何安抚员工；还是股市一泻千里，如何“干预”身兼股民角色的职员；再到大环境不景气，如何激起曾经的意气风发，这一切的难题都在考验着中国的HR。 作为一个非常时期的技术难题，HR又将何去何从呢？非常时期的员工激励，如何抉择才有出路呢？在考验面前，这需要HR共同去思索，因为跨过这一道坎后，我们收获的不仅是独到的喜悦，更是一次历练与价值的展示。 访谈嘉宾 盖烈夫：中孚机构董事长、国内知名企业管理专家 孙 辉：香港真明丽集团人力资源副总监 主持人：贺炳红 《才富》：非常时期，员工自然在行为上也有点非常的表现。请问，一般来讲，当企业或者整个行业遭遇非常时期，员工在工作行为上会呈现出哪些特点？ 孙辉：我认为员工是否有非常的行为，这还要视情况而定。具体说来，可以分为三种情况：第一种情况，如果目前的外部环境还不足以对公司经营业绩构成威胁，那么公司的人力资源战略就不会有大的调整，在这种背景下，员工在工作上不会出现比较异常的行为。所以，这是一种非常时期，不会出现非常行为的情况；第二种情况是，外部环境对公司运营构成了严重的威胁，这时企业的重心开始由扩大生产，转为开源节流。而开源节流的一个重要方面就是降低人力成本，如有的企业可能会减少或取消奖金、减少福利支出，甚至减员增效等，这将直接威胁到员工的切身利益，所以，企业中的员工可能会出现消极情绪，有的还会恶意罢工。第三种情况是，外部环境对公司运营构成了致命的威胁，企业已经处于朝不保夕的状态。这时候，员工群体肯定会人心惶惶，开始各自谋划自己今后的出路，正常工作自然不会受到怎么关注。因此，依据这三种情况来分析，我认为在企业或整个行业遭遇非常时期时，员工是否出现非常的行为，这主要还是依赖于企业自身的实力和相关的人力资源管理政策。 盖烈夫：目前，中国乃至世界都处于一个非常的时期，这是人所周知的事实。如在中国，春节前夕的冰冻灾害、汶川大地震、江南台风、三鹿奶粉事件、股市黑熊、物价上涨等，在世界，大背景下的经济环境急剧转入不景气，全球股市呈现低迷的状态，这些非常时期的事件都对企业、企业管理和企业当中的员工产生了不同程度的影响。就员工个体影响来讲，我认为也主要有三方面：第一方面，不适应。主要是大环境变化太快了，条件转换太快了和生活的主题场景转换太快了。面对这“三快”，由于自身适应能力有限，自然会感到非常的不适应。第二方面，恐慌。为什么恐慌，这主要还是由不适应所引起的。因为目前企业当中员工，其背负的已不仅仅是一个劳动者的角色了，有的已身兼数职，如有的员工可能是股民、有的还可能是炒房团中的一员，在股市和房市急剧变化的情况，他们自然也表现出各种不同程度的恐慌，而这种恐慌也会自然或不自然地带到工作当中。第三方面，忧虑，这可能较恐慌的程度稍微低一点。引发这种表现的主要原因是受一些企业倒闭和裁员的影响，身在其位的员工可能有点心有余悸，所以会出现有些员工，一方面在为以后的职业发展出路盘算，另一方面在裁员或企业倒闭没切实影响到自身时，又有点不甘心的心理，犹犹豫豫。 《才富》：刚才两位都谈到了一个共同的观点：非常时期，员工无论是在心理上，还是在行为上，都会呈现出一种较为低迷和恐慌的状态。而由于员工是企业当中的一员，其呈现出的这种状态，也必将会或多或少地对企业的运营和管理带来各种危害，请问这种危害如果细化的话，其主要又可以分为哪几个方面？ 盖烈夫：危害自然是不可避免的，我认为要细分的话，应该从管理者和基层员工这两个方面来进行细分。首先，第一方面，管理者所带来的危害。因为管理者在企业中的影响力和占有资源，对企业的运营有着至关重要的影响。他们在工作中所出现的低迷状态，甚至过激的行为将会给企业，无论是在士气上，还是在运营上，都会带来巨大的损失。第二方面，是员工所带来的危害。员工的低迷状态会使企业劳动生产率下降，执行力降低，有时甚至会从根本上动摇到企业文化的根基。 孙辉：我认为这种危害，应该分为内与外两个方面。所谓内，就是指对企业内部所产生的危害。刚才我们谈到，在非常时期时，员工的工作状态都非常低迷，那么这种低迷的状态自然会影响到他们的工作行为，进而影响到企业的运营和管理。如有些员工可能情绪很低落，没心思工作；而又有些员工显得很怨愤，对企业处处抱不满的态度，甚至不服从上司的安排，消极怠工等，这对企业内部的管理和运营肯定会带来一种雪上加霜的危害。另一方面，外部的危害，意思是从外部对企业所造成的危害。如在非常时期，可能会产生谣言，谣言一经对外传播，就会给企业在外在形象和外部发展上构成致命的威胁。所以说，综合来讲，非常时期的员工将会从内到外这两个方面形成一股合力，危害企业的管理和运营。 《才富》：既然有危害，自然要做出对策。在这种情况下，我们应该怎样去干预员工的这种状态？ 孙辉：既然产生问题的源头已经非常清楚了，那么在具体的干预行为上，自然也显得比较简单。具体说来，我认为HR在这种情况下应该做三件事情，其中第一件是向广大员工说明当前的外部环境和企业的实际情况，防止由于信息不对成而产生谣言。可以说，这是首先需要做的第一步，毕竟很多问题之所以出现，其关键性的原因就在于信息不对称，而信息不对称，一方面会产生恐慌和不安的心理，另一方面则会很容易滋生谣言和为谣言的传播提供了一个非常有利的环境。所以，在这种关键的时刻，我们首要就是消除信息不对称，坦荡面对员工。第二件事，表明企业的决心以及改善方案，稳住员工的心态。仅将当前的环境和企业实际情况告诉员工也是有局限性，这时我们还需要表明企业的决心，出台一些有利的人力资源管理政策，既为员工鼓舞士气，树立信心，也为企业文化的巩固和企业凝聚力的增强进行一种造势。第三件事，进行人力资源盘点，运用企业价值观和素质模型的量尺，找出企业所需要的核心人才。为什么要这么做？其原因只有一个，那就是利用非常时期这个特殊的机遇，检验公司的企业文化和人力资源队伍，找出企业最关键的人，为后期的人才梯队建设找准依据和方向。 盖烈夫：我认为在干预之前，大家首先需要明白和确认一种观点：我们能不能干预？很明显，在大背景和大的宏观环境下，个体的企业是很弱小的，他们根本就难以起到乾坤扭转的作用。那么，这是否就意味着我们就只能坐视不管或者消极等待环境转良呢？答案当然是否定的。之所以首先需要思索这个问题，是因为我们需要明白在非常时期，哪些我们是能做的，哪些是我们不能做的，把控一个度和限的问题。具体到企业的内部干预上，我认为最需要的还是情感上的干预，所谓“上下同欲者胜”，非常时期大家已经没有“同欲”或者面临着没有“同欲”的困境，那我们就要努力实现新的“同欲”。这时候，企业就应该多在心理和情感上花工夫，以真情的政策和实际的行动来感化员工，重塑和创新企业的文化内涵。 《才富》：所谓干预，也就是在突发情况下的一种救急措施。所以说，面对一个问题或一项困难时，仅有干预是远远不够的，我们还需要辅以其他行为。同理，面对非常时期的人力资源管理难题，这时候我们不仅需要干预员工的行为，更需要对员工实施一种激励。请问，在这种情况下，我们又应该怎样激励员工，具体激励措施有哪些？ 盖烈夫：就激励措施来讲，我认为任何一种激励措施都是有效的，关键就在于如何设计和落实的问题。同时，由于每个企业的具体情况和未来的战略规划不一样，那么在如何设计激励措施上，我们也就有所差别，所以说，在细化和具体的激励措施上，我们是没有一个“通条”或“通则”。但在实施细节方面，我认为这几方面，大家还是需要重点关注。其一，老板和管理者要端正心态，树立信心。前面我们已经提到了老板和管理者在企业当中的特殊地位和影响力，如果老板和管理者都不能端正心态，树立信心，那么再好的激励措施也会走调。其二，讲实在。也许这个道理，大家都知道。但在具体的管理中，很多企业或者管理者都在这上面犯难。经常是说一套，做一套，曲高和寡的，其一方面导致方案和政策失效，另一方面也加深了员工对企业的失望，企业与员工之间的心理距离越来越远。其三，要多关心员工，获取员工的理解和支持。同样，在这里，我们也不能仅仅讲面子工夫，大谈特谈企业怎样关心员工或者来一些作秀式的关心行为，而应该深入实处，从政策上和实实在在的行为上关心员工，让广大员工能对企业这些行为看得见，摸得着，感受得到。 孙辉：我比较认同这种观点，激励能否达到实际的效果，根本还是在于企业的落实问题。这基本上是企业管理中一种非常常见的病，方案设计得激动人心，但执行就是跟不上调，从而导致有人漠视方案，甚至有人怀疑方案的尴尬境地。而在非常时期，如何激励员工，我认为企业需要的并不是如何科学，如何独到的方案，只要把握好了“马斯洛的层次需求理论”和赫茨伯格的双因素理论就行了，关键是需要在方案设计之前，多做调查和研究，切忌“拍脑袋式决策”；方案出台后，在没有非常重大的突发情况下，就应该不折不扣的执行。千万不要说一套，做一套，最后弄得大家都丧失了信心，这才是最危险的。 《才富》：在这个过程中，我们又忌讳哪些行为出现？ 孙辉：其实，在这个过程中，我最担心的还是该激励的人没有激励到，核心人员遭遇大面积流失。为什么会出现这样的情况，关键还是在于我们的激励方案设计和方案的执行监督工作不到位。如有的企业可能会裁员，方案设计得也比较好，结果到了基层，这些方案成为了主管人员最有力的“大棒”，凭借个人好恶决定人员去留，最后造成关键人员对企业失去信心，选择另谋高就。所以，在这个过程中，我最忌讳设计方案不做调查研究，方案出台后就被动等待效果，缺乏强有力的监督。 盖烈夫：我认为最忌讳的还是曲高和寡的问题。另外，还应该忌讳邯郸学步和东施效颦，毕竟每个企业的实际情况和实力是不一样的，别的企业能够成功实施的方案不一定在自身的企业就能够获得成功，这是企业需要权衡的一个问题。最后，还应该忌讳刻舟求剑和缘木求鱼，出现这种问题，一方面是管理观念和知识没有得到更新，另一方面就是缺少调查和全局观念。因此，企业在实施具体的激励方案时，务必要审视自己的行为，反之就有可能会弄巧成拙了。 链接： 运作组织的安抚之道 运作组织要做三件事： 【安抚班底】 首先，你要安抚你的班底，这是首要问题。 咱们中国人有这样一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢，还是不管好？当然应该管，不过要管得他既心服口服，又舒舒服服。 第一件事，要和你的班底有一个文化层面的游戏规则。什么叫文化层面？就是思想层面。换句话说，给他作一个心理上的定位，你要做到哪个程度？你要把权力发挥到哪里？你不要越什么权，越了权我就要不高兴，所以要有一个天条，要自立天条。这是文化层面的。 第二件事，要和你的班底有一个价值层面的游戏规则，换句话说，叫分配层面的游戏规则。因为在企业当中，我们做老板的一有事没人商量，就要跟我们的副手商量，所以你企业里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营构想。所以你必须对你的班底成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润如何分配的问题。 接下来，还有一个治理层面的游戏规则，一句话，你要有监督机制。 最后一件事，要有管理层面的游戏规则，换句话说，就是必须把分工和分权弄明白。这就是安抚班底。 【安抚元老】 安抚组织成员要做的第二件事，是安抚元老。 好多人主张，对于元老问题，可以没有用就开除。我不这样想，我认为对于元老问题必须慎重，因为企业的创业肯定有元老，你我都如此，我成立六七年的公司，现在也有元老，公司的创业元老，怎么办？我认为应该给这些元老级人物一个“三安政策”，叫“给地位”、“给面子”、“给待遇”。
为什么要这样安抚他？因为你必须要用你的行动告诉别人，在你的企业里，如果有人做出了贡献，他就会得到公正的报酬，这是他重要的价值所在，他就会得到尊敬，用他来做个榜样，激励别人向他看齐。所以对元老的问题，我不赞成赶尽杀绝，我主张把他们树立起来。 【安抚员工】 最后，是安抚员工。 首先，你要给员工一个经济面的安全感。按照马斯洛的需要理论，人的需要可以由低到高分为五个层次：第一层次是生存的需要；第二层次是安全的需要；第三层次是归属需要和人际关系的需要；第四层次是尊重的需要；第五层次是自我实现的需要。所以，你必须要知道员工的真实需要，如果他需要得到一个经济面的安全感，那你就要按时给他发工资。中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，９０％以上的职工填写：“按时发放工资”。可见，按时发工资是大多数员工的迫切需要，你不满足他，他能给你好好工作吗？ 企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。 第二，要给员工一个成长面的安全感。为什么要给他成长面的安全感？因为现在的社会压力太大了，很多打工族压力非常大。因此，我们的员工也是如此，他必须考虑两方面的事情，第一考虑你公司能不能干下去？万一你公司倒了，那树倒猢狲就得散，我得另谋生路啊。第二要考虑的事情，一旦有一天你把我开除了，我能去干点啥？真的，所有民营企业的员工都会这样想，包括国有企业改制过来的，都会这样想。 所以你必须给你的员工一个成长面的安全感，就是说在我的企业里你不会落伍，我经常给你培训，你会接触到很多新鲜的知识，你不用怕企业倒闭，也不要怕被炒鱿鱼，因为你在我这儿已经长了本领，到哪儿都有一碗饭吃了。你不是一棵小树苗了，你已经成长为一棵参天大树了。 第三，是文化面的安全感，也就是你的企业氛围如何，诸如此类我就不一一讲了。总之，你必须要让你的员工身安、心定。就是身要安、心要定，先让身体处于安的状态，然后心才能定下来，然后才能出效率。 （本部分摘自《老板操盘力》一书，该书作者谢继东。）
