爱华网文/本刊记者8194;杨8194;光
到21世纪，我们企业应对危机居然集体不及格！为什么在貌似突飞猛进时，却如此经不起一次“例行考验”？ 震惊！无比震惊！ 我震惊的不仅是三鹿奶粉中居然长期掺加有害物质！我震惊的也不仅是居然蒙牛、伊利、光明这“三巨头”被一网打尽！我震惊的也不仅是上游源头失控而下游厂家居然“毫不知情”！我震惊的更不仅是蒋雯丽摇头晃脑代言的婴儿食品居然有毒！ 我最震惊的是，到21世纪，我们企业应对危机居然集体不及格！而且居然10年毫无长进！ 作为管理，这是不能被宽恕的。 一晃10年…… ——我说10年，是因为10年前曾发生过一件震惊全国的事件：三株口服液致死案。 当时，一个湖南老汉去世，后被家属认为是喝当时名噪一时的三株口服液所致。在可控可解的阶段，自信而不以为然的三株却宁愿放任其演变成诉讼。结果，在众多媒体突如其来的关注下，法院一审判三株败诉！由此事件迅速扩大，全国形成退货潮，三株“大厦”几乎顷刻崩塌。尽管后来还给了三株清白，但三株元气已伤，至今在市场上蛰伏不起。 今天操盘乳业的各位老总，“应该”没有人不知道、不记得这桩惨痛案例吧。 但居然，我们的乳业精英，10年后却原地踏步：事前轻慢甚至掩盖，事中呆若木鸡、怯如鸵鸟，即便鞠躬却暴露了敷衍。同时，除了牛根生一篇还算恳切的博客，整个乳业无人吱声，更无人站出来……这甚至比10年前还不如！ ——我说10年，是因为10年前“危机管理”这个概念，刚刚舶来登陆中国。我记得，到三株案尘埃落定时，市面还几乎看不到危机管理的书籍。但10年后的今天，关于危机管理的常识、禁忌、策略、分析……“似乎”大家都早应该耳熟能详了。 即便实践不相信理论，但自三株案后，大量或早或新的正反案例也足以昭示一切——比如：绝对经典的1982年强生药业在少量泰诺遭投毒而果断全面回收，最终反而因祸得福的正面案例；——比如：1970年代雀巢奶粉面对其导致母乳喂养减少、婴儿死亡率上升的伦理指责，却置若罔闻最终导致大规模抵制运动的反面案例；——再比如：2005年由于“苏丹红”有害健康事发累及餐饮大鳄肯德基，但因其诚恳、积极的态度，和迅速、透明的措施，有效重获信任、保护了品牌形象的正面案例；——以及同期，宝洁化妆品SK-Ⅱ涉嫌含有害成分，却因反应迟钝、态度推脱而导致恶评如潮、美誉受损的反面案例；——而我们日本同行“雪印”一朝覆灭，更是触目惊心…… 案例可谓“罄竹难书”……但居然，我们的乳业精英，对这些公开的经验和教训，不仅毫无借鉴，反而选择躲避和沉默，“虔诚执着”地埋头重复前人用鲜血铺成的死路。
10年“学”到了什么？ 问题是——在我们自以为突飞猛进时，为什么一经“例行考验”，竟会发现10年停滞不前？ 在社会各界群情激昂、中央领导痛心疾首时，我反而想提到一个平和的字眼儿：学习型组织。 学习性组织概念引进中国，甚至比危机管理更早，在国内影响力也更大。这次乳业危机的背后，投射出了包括危机管理在内多方面能力的低下；而危机管理能力低下背后投射出的，恰恰是企业组织学习能力的苍白。 学习型组织的书籍、培训在10年前曾铺天盖地，但很多企业只把它当作了平安无事时的情调、自我粉饰时的装点，除了附庸风雅，从没觉得它真能为企业在关键时刻（特别是在关键时刻之前）起到实质性作用。 殊不知，如果我们企业真能专心打造组织学习能力，用系统思考随时汲取各方经验教训，怎会对本行业躲不开的风险事前毫无防范、事中毫无章法？事态怎会如此不可收拾？哪怕如果认真读过《第五项修炼》，都会记得书里引用的一个重要案例，就取材自食品行业，也不至于10年里无动于衷、10年后无所作为。 一件惊天动地的灾难，往往祸起于看似平淡中的松懈，特别是思想层面的侥幸。一个企业的真功夫，往往就体现于无形的软实力之中。 在环境日新月异、不确定性激增的今天，组织的学习能力决定企业的命运，绝不是一杯热茶前的清谈。十年心智蹉跎，一朝泰山压顶。警示的何止乳业。
