李焜耀:最坏时刻所教给我的



冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来

  

  文 | 本刊记者 金错刀

  坏的时候已经过去了!”2006年4月,李焜耀曾信心满满地说,以后的历史表明,这不是李焜耀人生的“底部”。

  2006年9月,李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时,不是最坏的时刻。

  2006年12月,李焜耀承认明基并购西门子失败时,也不是最坏的时刻。

  2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后隔天集团市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

  2008年9月8日,在“最坏时刻”的18个月后,明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访,此时的李焜耀,已经走出“底部”,他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收,员工达到9万多人,李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化,李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说,以前是“年轻气盛”,现在则是“谋定而后动”。

  “很辛苦,真的是很辛苦”,李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月,半自嘲半解脱地说,“英雄为五斗米折腰”。这次挫折对56岁的李焜耀影响巨大,不管是个人心灵上,还是商业思维上。他最近看的书是《最后的演讲》,他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年,为了克服自己急躁、没有耐心的弱点,李焜耀曾强求自己每天慢走1万步,这18个月后,他似乎不用这些外在修炼了,他开始强调一种内在修炼,他称之为“从容竞争力”。

  李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度,李焜耀年轻时,总觉得自己可以赢日本人,是因为我们速度快、他们决策慢,2002年,李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在,李发现,日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。

  再比如追求第一,李焜耀认为,以前追求量上的第一是错误的,电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求惟一,才能追求第一。

  李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念,他认为,掠夺的核心在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来。

  冬天的最大考验:现金流

  《中国企业家》:邱吉尔说,“身为一位领袖,就必须意识到并不是每件事情都会成功,成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力,你有什么新感悟?

  李焜耀:坦白来讲,冬天不能逆势而为的,要顺着这个逆境做一些必要的储备,最重要的是保持元气,拥有能量能够迎接春天的到来。同时,怎么样在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升。冬天是一个企业家必须经历过的,经历过春夏秋冬的经理人,英文里叫Seasoned Manager。

  企业家在遇到困难跟挫折的情况下,第一是怎么样得到社会大众的支持。其次,员工、股东的支持是更重要的。

  《中国企业家》:在公司冬天,哪些细节是最重要的,也可能是最致命的所在?

  李焜耀:我觉得冬天最重要的还是现金流。在冬天能够掌握到足够的现金流,才能应付未来。另外,创新的机制在冬天不能停止。

  我知道像美国的企业,他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本,这个我觉得不重要。在冬天降低成本,那是要靠共识,而不是靠砍人头来做。团队的共识非常重要。大家知道在公司冬天的时候,很多钱可以不花的就不要花了,有些钱今天花跟半年后再花没有什么区别,那就半年后再花。我想现金流跟人才的留任这两个是最需要处理的。

  《中国企业家》:李嘉诚说过,90%时间考虑失败,他也强调现金流。作为企业家,你从哪几个关键点来把控现金流?

  李焜耀:我觉得得看产业的特质。像友达是一个高度资本密集的行业,技术密集、资本密集、人才密集,每一个都不能缺。像明基,这种属于品牌密集型,现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候,都是现金流紧缩的时候,银行也不再肯借钱,利率也很高,而且经销伙伴不到账的风险更高,所以每一个都要事先预料到,然后解决。

  现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通,内部的现金耗损的速度一定要很好地管理,资本支出能够减的要减,能够晚支出就晚一点,其他的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。我觉得最重要的是,要让银行知道这个问题是短期的还是长期的,争取能取得他们的信任度,不至于做出意外的动作。

  《中国企业家》:我看到你去年资本的动作也挺大的,有几个公司上市?

  李焜耀:去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦,所以有些公司能够上市,就把速度加快,帮助很大。

  《中国企业家》:资本这块最损耗你的精力?

  李焜耀:这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩,我们跟银行的沟通都做了很多。但是,我想我们过去的信用还好,一个企业的长期社会信用是很大的无形资产,我们过去带给人家的这种正规经营的形象,都是非常强力的工具。

  冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来

  文 | 本刊记者 金错刀

  坏的时候已经过去了!”2006年4月,李焜耀曾信心满满地说,以后的历史表明,这不是李焜耀人生的“底部”。

  2006年9月,李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时,不是最坏的时刻。

  2006年12月,李焜耀承认明基并购西门子失败时,也不是最坏的时刻。

  2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后隔天集团市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

  2008年9月8日,在“最坏时刻”的18个月后,明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访,此时的李焜耀,已经走出“底部”,他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收,员工达到9万多人,李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化,李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说,以前是“年轻气盛”,现在则是“谋定而后动”。

  “很辛苦,真的是很辛苦”,李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月,半自嘲半解脱地说,“英雄为五斗米折腰”。这次挫折对56岁的李焜耀影响巨大,不管是个人心灵上,还是商业思维上。他最近看的书是《最后的演讲》,他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年,为了克服自己急躁、没有耐心的弱点,李焜耀曾强求自己每天慢走1万步,这18个月后,他似乎不用这些外在修炼了,他开始强调一种内在修炼,他称之为“从容竞争力”。

  李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度,李焜耀年轻时,总觉得自己可以赢日本人,是因为我们速度快、他们决策慢,2002年,李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在,李发现,日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。

  再比如追求第一,李焜耀认为,以前追求量上的第一是错误的,电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求惟一,才能追求第一。

  李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念,他认为,掠夺的核心在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来。

  冬天的最大考验:现金流

  《中国企业家》:邱吉尔说,“身为一位领袖,就必须意识到并不是每件事情都会成功,成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力,你有什么新感悟?

  李焜耀:坦白来讲,冬天不能逆势而为的,要顺着这个逆境做一些必要的储备,最重要的是保持元气,拥有能量能够迎接春天的到来。同时,怎么样在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升。冬天是一个企业家必须经历过的,经历过春夏秋冬的经理人,英文里叫Seasoned Manager。

  企业家在遇到困难跟挫折的情况下,第一是怎么样得到社会大众的支持。其次,员工、股东的支持是更重要的。

  《中国企业家》:在公司冬天,哪些细节是最重要的,也可能是最致命的所在?

  李焜耀:我觉得冬天最重要的还是现金流。在冬天能够掌握到足够的现金流,才能应付未来。另外,创新的机制在冬天不能停止。

  我知道像美国的企业,他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本,这个我觉得不重要。在冬天降低成本,那是要靠共识,而不是靠砍人头来做。团队的共识非常重要。大家知道在公司冬天的时候,很多钱可以不花的就不要花了,有些钱今天花跟半年后再花没有什么区别,那就半年后再花。我想现金流跟人才的留任这两个是最需要处理的。

  《中国企业家》:李嘉诚说过,90%时间考虑失败,他也强调现金流。作为企业家,你从哪几个关键点来把控现金流?

  李焜耀:我觉得得看产业的特质。像友达是一个高度资本密集的行业,技术密集、资本密集、人才密集,每一个都不能缺。像明基,这种属于品牌密集型,现金流的压力就比较小。实际上在这种公司冬天的时候,都是现金流紧缩的时候,银行也不再肯借钱,利率也很高,而且经销伙伴不到账的风险更高,所以每一个都要事先预料到,然后解决。

  现金流最重要的还是和银行的关系。这个时候一定要跟银行保持非常好的沟通,内部的现金耗损的速度一定要很好地管理,资本支出能够减的要减,能够晚支出就晚一点,其他的跟经销伙伴、市场外围的关系也要掌握得更紧。我觉得最重要的是,要让银行知道这个问题是短期的还是长期的,争取能取得他们的信任度,不至于做出意外的动作。

  《中国企业家》:我看到你去年资本的动作也挺大的,有几个公司上市?

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  李焜耀:去年有两个。我们考虑到今年可能会比较辛苦,所以有些公司能够上市,就把速度加快,帮助很大。

  《中国企业家》:资本这块最损耗你的精力?

  李焜耀:这两年是一个很痛苦的过程。银行有一些银根的调整、紧缩,我们跟银行的沟通都做了很多。但是,我想我们过去的信用还好,一个企业的长期社会信用是很大的无形资产,我们过去带给人家的这种正规经营的形象,都是非常强力的工具。

  

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