爱华网采访·撰文/丁凯、张思 改革开放以来的中国公司成长史，也是一部“枭雄”不断陨落的历史。
中国民企无法基业长青，在于有着近似于一种天然的群体困境。 收购消息公诸于众之后，朱新礼即刻把自己“隐蔽”起来，并在集团内部三番五次开会强调不得向媒体透露信息。而在其主动对媒体透露的信息中，“累”字是被其渲染最多的关键词。 “我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦的事情了。”朱新礼说：“做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？” “累”是中国民营企业家群体最简洁、最准确的素描，“累”绝不仅仅是指工作繁忙，来自五大方面的压力密密匝匝，让这些曾经充满梦想和激情的商界精英们透不过气，也让中国民营企业一再止步不前。 企业规模尚小时，要为生存忧虑，凶残的同质化竞争让企业家们每天都在血腥味中渡过；企业壮大之后，要及时考虑调整策略，以防“大干快跑”让“体力”耗尽；有时候一切看来都顺顺当当，但政策突变足以让企业在壮年轰然崩塌；有所成就之后，往往突然觉得人生意义不止于一家企业，于是或退隐或修禅；试图淡出时却不能不为接班人问题继续操心。 中国经济的发展阶段，决定了企业间的竞争尚未进入技术创新和市场差异化层面，价格战几乎是商战的代名词，中国传统文化又往往让企业家们得以恬然地知难而退。朱新礼卖掉汇源，是一个人的胜利，却是中国民营企业家对发展天花板的又一次回避。 同质化竞争凶残 做企业压力大于乐趣 研祥集团是鲜有的通过核心技术寻求差异化发展的个案。这家生产特种计算机的企业集团，在很多产品的国际市场拥有定价权。他们把一种可以在零下52度到零上72度温度环境下正常工作的特种计算机的价格定为全球最贵，并将其出口到拥有世界顶尖特种计算机技术的德国等欧洲国家，就是因为在这个领域拥有无法超越的技术优势。 但这并不是大多数企业的竞争状态。 由于整体消费水平和经济发展阶段的制约，在诸多产品制造领域，廉价仍然是产品的核心竞争力，以价格战为导向的同质化竞争几乎笼罩在中国每一个产业上空，从制造业到新经济，从皮鞋到互联网无一幸免。只要有技术创新，就有仿制和抄袭，只要有商业模式创新，就有大批后来者跟进。 分布于长三角、珠三角的诸多产业集群，实际上也是同质化竞争集中的所在。模仿、抄袭，甚至是直接拿来其它公司的产品拆解之后“照猫画虎”。记者在温州工业区、乐清开发区寻访时，曾有不止一家企业描述过这样的情景：隔壁厂的老板毫不掩饰地在饭桌上表示，我们正在仿制你们的某款产品，有钱大家赚。由于信奉“和气生财”，这些企业老总往往不会对抬头不见低头见的同行板起面孔。 更多的情况下，虽然涉及对知识产权的侵犯，但由于犯戒者甚众，处于成长期的企业无力一一追讨。但产品到了市面上，仿制者却毫不含糊地占了优势：由于中国整体消费水平还不高，个人消费者和企业采购方往往把价格作为决定是否购买的第一权重，而仿制的产品因无需研发，价格往往明显低于被仿制者。 这样的残酷竞争，不仅让试图寻求创新和变革的企业步履艰难，也让民营企业整体停留在死拼价格的层面，没有进行技术突破的动力。企业家们往往对波特的差异化理论津津乐道，但往往走在“伪差异化”的迷途中。体现在服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面的差异化都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。 增长方式激进把马拉松当成百米跑 市场的血雨腥风让中国民营企业的生存充满着不确定性，他们能做的只有抓紧有限的时间冲刺，希望通过快速扩张壮大自己，等待有朝一日企业强大再转头来制定规则，然而，这种激进扩张的策略往往会成为新的枷锁。 中国的民营企业擅跑百米，只要前路没有障碍，他们可以第一个冲线，然而经营公司却是一场马拉松，当渡过生存期后，企业的激进成长惯性仍未消除，抢占市场、迅速扩张，积弊未消，终将突然爆发。 顺驰曾是中国地产界的一匹“黑马”，然而从其让人瞠目结舌的大步向前到2007年1月因资金问题全资授予香港路劲基建，不过三四年时间。 把指针拨回到令顺驰董事长孙宏斌心潮澎湃的2003年，彼时孙宏斌通过土地公开“招拍挂”，抓住了成为全国性地产开发商的机会，开始了他的全面扩张，当年9月顺驰以5.97亿元拿下其在石家庄的第一块开发用地时，孙宏斌提出了顺驰的宏图大志：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。 随后，顺驰以5.9亿元在苏州拍得开发用地300亩、6.5亿元在南京拍得开发用地，12月又再次以9.05亿元在北京大兴拍得开发用地600亩，作为这一年的收官之战。 即使是现在看来，在2003年开始此举的地方开发商只有顺驰一家，而且，中国的房地产史上，恐怕也再没有这么好的时机，能让一家地方小开发商有如此好的迅速做大的机会。孙宏斌抓住了这个机会。 但同样也是这个机会葬送了顺驰，全国化快速扩张导致顺驰绷紧资金链，这给顺驰的发展埋下来一颗定时炸弹。在收购完成之后，回想当初，顺驰总裁汪浩表示：“2004年第四季度，在进行2005年预算时，我们发现未来两年要支付的地价款达到五六十亿元，那时明显感觉到了资金的压力。” 与此案例相仿的还有曾经“一夜成名”的“五谷道场”方便面，也是由于扩张太快而欠下供货商近1000万元货款和银行的4000多万元贷款，遂官司缠身而迅速衰落。 用跑百米的速度完成马拉松的发展方式几乎成为了民营企业的普遍现象，北京大学经济学院副院长刘伟就曾撰文指出，我国较成功的民营企业，多数带有“暴发”的特点，在不长的时间里迅速发起来了。主要原因无外乎两方面：一方面，??客观上中国的体制改革和国民经济的加速发展，为民营企业超常规发展提供了难得的机遇；另一方面，我们许多民营企业家才干压抑已久，突然释放出来，对发展的机遇有着特别的敏感，成功地把握住了机会。 而中国成功的民营企业，在发家初期以及相当长的时间里，刘伟称之为“能人经济”：特别的能人在特别的时代，暴发起来当然可能。??但这就容易形成一种惯性，形成一种心态，也就是旺盛的高速扩张、高速增长的心态，而正是这种高度亢奋，把企业始终置于高风险中。 政策风险暗藏辉煌黯淡一夜之间 企业增长方式，是企业内部战略层面的问题，企业尚有控制力，而政策风险则几乎是无法预计、不可估量的。政策风向突变，可能让一批公司从春风得意变成灰头土脸，从高歌猛进到销声匿迹。 经济政策的变化往往让原本脆弱的民营企业首先受到伤害，而一旦遭遇困局，就陷入人人喊打的境地。而在中国经济社会剧烈转型的过程中，经济政策的调整、经济局势的调控又不可避免，时有发生，相对于来自市场层面的风险，这才是民营企业最大的不确定性。 2004年，国家开始新一轮宏观调控，银根骤然紧缩。同时，国务院明确要求对钢铁、电解铝、水泥三大行业进行清理检查，在此之前忐忑不安地进入了垄断行业的民营企业要么境遇不佳，要么一败涂地。震动全国的“铁本”案在此时发生，德隆的融资因政策而受阻，向资本市场伸出黑手，终致崩溃。 2008年，紧缩政策让房地产企业成了过街老鼠，昔日的支柱产业在全国上下一片同仇敌忾的降价声浪中煎熬求生。 一切市场机会都要被仔细推敲，因为这机会随时可能变成吞噬企业巨额投资的黑洞。2007年底至今，全国第一家以非粮作物制造燃料乙醇的滨州光华生物集团公司（光华生物）一直保持停产状态。 2006年起，国家叫停了以玉米为原料的燃料乙醇项目。光华生物制造生物乙醇不需要消耗粮食，原本面临绝佳的市场机会，但受困牌照问题：政府部门只有在非粮燃料乙醇项目先达到一定生产规模之后，才可能予以考虑发放牌照，而燃料乙醇一旦大规模生产，起点至少在万吨以上、需要数亿元的资金投入。 放手一搏还是偃旗息鼓，对于国有企业是轻而易举决定，但对于拿全部身家做赌注的民营企业，则是性命攸关的选择。 不如大隐于世传统文化让老板知难而退 鉴于此前所述的种种艰辛，企业家们往往在奋斗半生之后“幡然醒悟”，人生的价值也许并不在于经营一家公司，于是进行禅修、冥想，有的遁入空门，有的入世修行，有的隐居山林。 最近全国似乎刮起了禅修的热潮，某培训网站也推出禅修课程，这项针对“行业精英”的课程在广告中提到：“特别适合身心憔悴，终日繁忙不得清闲之人；郁郁寡欢，不得生活方向，难觅生活快乐之人；生活失意，总觉万事难顺的疲累之人。” 云南楚雄大姚德云寺、北京妙峰山，不少名山大川成了企业家修身的去处，其实企业家信佛本不新鲜，双星集团总裁汪海就是一例，他在青岛总部的院子里树立起一尊佛像，并提出“干好产品质量就是最大的行善积德”。 海航前董事长陈峰也喜欢阅读佛家经典，他办企业的宗旨“精进人生，造福众生”就是从佛典中演绎而来。陈峰自己说过，每到夜深人静，便参禅入定，遁入空灵。他说自己是“晚上出世、白天入世”。并以南怀瑾的关门弟子自居，还把南怀瑾请进企业做讲座。 然而，更有甚者在遇到企业管理问题时不是把个人信仰带进企业，而是彻底放弃经营企业，把目光转向了信佛、隐居、参禅。 当企业发展到一定规模这种现象就越来越普遍，而西方企业家却很少会有这种现象，比尔盖茨把财产捐给慈善机构却绝不可能关掉微软。锡恩咨询首席顾问姜汝祥认为这与中国民营企业家背后的文化分不开。 “首先，中西方企业家办企业的目的不一样。中国第一代民营企业把企业当作了自我价值实现的唯一途径。而西方基督教认为人生下来就有罪，经营企业创造财富是为了回报社会，而这个过程是无止境的。”姜汝祥说。 其次，姜汝祥认为，中国民营企业家往往在企业发展到一定阶段，个人财产和公司规模遇到“天花板”时，会突然觉得金钱等有形的追求已经到头了，创业过程中的苦和累就会日益被放大，再继续经营让他觉得毫无价值，因而转向无形的精神修炼。 另外，还有一点不能忽略的就是社会对企业家的影响，国人把赚钱多的人称之为奸商，这也使得企业家在心理上产生不平衡，辛苦创业却被冠以这样的称谓，心理上不愿意接受。人生价值与赚钱产生了矛盾，不如结束经营选择出世。 对于这一代民营企业家来说，天花板不意味着突破而意味着“该结束了”，这似乎成为了他们难以摆脱的宿命。 接班人难觅企业辉煌难以传承 当企业的创始人打算隐居禅修，或功成身退之时，往往面临接班人的艰难抉择。 116岁的美国通用电气公司（以下简称GE）仍然活力十足：进军新兴市场，不断推出像“绿色创想”这样的富有想象力的新产品。这不是因为杰克·韦尔奇伟大，而是因为GE完善的培训以及人才制度。 但制度化建设一直是中国民营企业的短板，接班人则主要依靠老板“钦定”。近来关于“没有任正非华为将走向何方”的拷问越来越多，而任正非曾经有过一位钟意的接班人——李一男，华为内部还曾经称李一男为任正非的“干儿子”。 然而，2000年李一男出走华为，自己创业成立港湾，众人哗然，接班人也虚位至今。为什么被任正非如此看重的李一男会出走并成为华为的竞争对手，很多分析人士认为李一男是被资本所诱惑，他自己的说法是可以在一个小公司中比较自由地工作。 随后则是华为与港湾的纷争，华为对港湾的步步紧逼让人感受到任正非内心对于李一男当年出走的不满。尽管2006年，最终以华为收购港湾结束了两家公司的恩怨，李一男重回华为，但是接班人一说再也无从提起。 要想建立GE这样的人才制度，锡恩咨询首席顾问姜汝祥认为：需要由一个强有力的独裁者去推进这一制度，然后埋葬他自己的权力。我们的民营企业家们准备好了吗？ 曾和万科董事长王石有过多次接触的姜汝祥认为，王石是这一代民营企业家中自我调适做得最好的。 王石在职业经理人的选择上是有意识选取跟他自己对立的人接班。他本人很理想化、容易激动，说话易冲动就像地震这一次。而万科现任总裁郁亮是学财务出身的，他更加职业、理性。 另一方面，在员工眼中王石是个“能人”，在公司内部容易形成对他个人的崇拜，所以他喜欢招聘北大毕业的员工，北大人最大的特征就是反权威。王石有意识的找一些能够反对他权威的人。 但这对中国绝大部分民营企业家来讲都是痛苦的。“目前，万科在没有王石的情况下也可以运转良好，但是他又流露出些失落，本来这是他所期望的，但是当企业离开他也能良好运作时心里还是有些‘别扭’。”姜汝祥说。
