爱华网采访·撰文/白鹤 石海芹
多元化、专业化、国际化，是企业遭遇瓶颈时最常见的求解之道，虽然成功突破、更上层楼者甚少，但在这个战场，不以成败论英雄。 突破枷锁的努力始终伴随着民营企业的成长而走向成熟。这种努力往往从多元化、专业化、国际化层面展开。迄今为止，除去联想之外，在国际化方面有所建树的中国企业还少之又少，而即便是联想，也曾经在多元化上尝过苦头。 在种种尝试之外，也有不少企业接受了来自外资的收购要约，如同汇源一样，他们借助外企摆脱了宿命中的成长瓶颈。在没有能力解决继续成长的问题之前，选择把问题留给经验更加丰富的跨国企业，似乎也不失为理性之举。 多元化需要慎之又慎的选择 在竞争激烈的大背景下，中国民营企业都在谋求转型，希望在其它相关或者不相关的行业试试水。通过产业多元化来增加盈利点，规避经营风险，是很多现代企业的经营策略。围绕着蛇做生意的隆力奇就总觉得只有多元化才能让自己发展得更平稳。 从最初自己抓蛇卖钱到1986年创办常熟蛇业公司，1996年蛇业公司股改并更名为江苏隆力奇集团时，注册资产达到了6510万元，与蛇结缘23年的隆力奇董事长徐之伟靠蛇发家。 1996年，徐之伟开始卖纯蛇粉、胶囊，没想到作为赠品的蛇油蜜和蛇毒酶洗面奶竟然大受欢迎。徐之伟灵光一现，决定放弃保健品，转行做日化。这第一次“多元化”的尝试，使得徐之伟斩获颇丰，直至今日，企业85％~90％的收入仍然来自日化产品。 但随后，隆力奇在多元化的道路上开始迷失。隆力奇曾先后涉足房地产、物流、皮具、服装、金融等10个行业，拥有1000多种产品，然而，除去日化之外的几乎所有行业的尝试，都未能给隆力奇带来实际利润。 你可能听说过隆力奇，但你不见得知道“阿庆嫂牌洗衣粉”、“娅妃牌绵羊油”，而这些都是隆力奇的产品。这些产品即使在苏南当地，知名度也不是很高。让人意想不到的是隆力奇还开发了女性内衣、家具等产品。 另一个多元化的探路者是波导，最近他们的日子很不好过。年报显示，2007年波导净利润为-5.9亿元，同比下降1865.35％。在2005年时，波导也曾亏损4.71亿元，但在2006年扭亏为盈，2007年又再度巨亏。对波导来说，寻找一个新的利润增长点在所难免。事实表明，波导的重心已向汽车行业转移。波导相关人士也表示，公司依然负责生产、研发手机，但日益亏损的手机业可能被边缘化。 2007年12月，波导获准与长丰集团合资生产汽车发动机，二者合作的MPV车型在4月20日开幕的上海车展上展出。事实上，波导从未放弃过进入汽车行业的打算。早在2003年10月，波导就欲借南汽牌照生产汽车，不过该合作无果而终。 中国手机业的惨烈竞争迫使波导从事与主业相去甚远的汽车业，眼下波导仍前途未卜。多元化的尝试，需要企业在动手之前仔细斟酌，否则即便是企业巨头也会因此受挫。2000年，为达到股东对公司利润持续增长的要求，时为联想领军人物的杨元庆领导他的管理团队，增加了网络服务和系统集成软件两大业务，意味着联想也选择了多元化的道路。 2000年4月18日，联想在网络泡沫时期投入巨资创建FM365网站。FM365网站随后的发展受阻，让其成为联想一个不小的包袱。2003年年底，FM365悄然关闭。柳传志在评价多元化战略时说“互联网业务当时与其擅长的制造业相差太远”。2003年底，联想多元化战略被专一业务和国际化发展取代。 无论是始终不断贯彻多元化的隆力奇，抑或是在艰难中寻求突破的波导，还是走多元化尝试以失败告终的联想，他们的经历似乎并不能肯定多元化就是民营企业突围的上策，但是柳传志也曾表示唯有不断尝试，甚至是试错才能找到企业的真正出路。面对行业利润严重下滑，在行业外或许能寻找到一片蓝海。 专业化不怕力量小，就怕不“聚焦” 与多元化对应的，是专业化，企业规模尚处中小时，可借此迅速施展其在特定领域的影响力。俗话说，业精于专。尽管专业化和多元化都是企业通往罗马的大道通途，但经验告诉我们，现实中选择专业化战略的企业更多一些。 格兰仕就是其中一家。1992年，格兰仕果断放弃年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，开始一心一意做微波炉，连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。有媒体称格兰仕是“专业化痴心郎”。 “格兰仕在全国的市场占有率已经达到了70％，全球市场占有率达到了50％。我们已经在美、日等112个国家和地区注册了格兰仕商标，在中国家电品牌海外知名度中，格兰仕排名第一。”格兰仕集团战略中心负责人申银凤说。 国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波认为，专注就是核心竞争力。正如申银凤所言，格兰仕发展的历史，就是一段找准优势、专注优势的历史。 “格兰仕十年只做了一件事，就是做了一个微波炉。通俗一点去理解，格兰仕喜欢一夫一妻制，要坚持到底，跟她白头到老。”格兰仕总裁梁昭贤曾表示，格兰仕的发展是靠专业化和价格战起家的。格兰仕成为了微波炉的代名词，也成为物美价廉的代名词。 专业化必然离不开规模化。格兰仕瞄准制造产业链下游，以廉价的劳动力优势率先抢占了市场先机，并不断扩大竞争优势，凭借规模经济降低成本。格兰仕采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险。 随着企业的高速发展，格兰仕领军人物高瞻远瞩，以做专做精的精神，将产品做出“比较优势”，哪怕是一颗螺丝钉也要做到世界第一。 专家往往击败杂家。跻于世界500强的企业，绝大多数为专业化公司，它们成年累月专心致志地做一种产品或一类产品。企业集中有限的资源，走专业化之路，才能更好地适应越来越细分的市场。 因为“把一件简单的事情做好，你就不简单”，这是温州冠盛集团董事长周家儒的践行格律，也是冠盛这个“隐形冠军”走上专业化之路的缘由。 自2004年以来，冠盛就是中国出口球笼等速万向节最多的公司，占有中国出口市场近30％的份额，奔驰、宝马等名牌汽车都使用冠盛汽配。他们的万向节卖到了全球72个国家地区，冠盛在这些地方都注册了自己的商标。这个产品还让冠盛集团的产值每年以40％的速度递增，2007年则达到了7亿元。2008年，周家儒的最大目标则是让冠盛成为上市公司。 周家儒觉得一个人一辈子能把一件事情做好就相当不易——就像他的公司23年来只生产球笼等速万向节一样，“太阳的温度虽高，照到人身上只是暖洋洋的，但一节小小的五号电池装进激光笔里，却能把人烧伤，我们需要聚焦。”
国际化模式仍在探索之中 当众多企业在国内市场遭遇到了增长极限时，进行国际化尝试，到国外寻找其“蓝海”，是很自然的选择。同时，在全球化的今天，当一个企业达到某种阶段后，市场的全球化必然将其拖入浩荡的国际化浪潮中。 2004年，作为国内彩电业龙头老大的TCL在中国市场上已经地位不保，开始了其进军国际市场的扩张之路。先是并购已严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司(简称TTE)；随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。这两项“大手笔”的海外并购为TCL的国际化扩张鸣锣开道，使TCL集团一跃成为国际化公司，也掀开了国内家电企业进军海外市场的序幕。 然而，并购不但没有给TCL带来预想中的成功，相反由此陷入了沉重的财务负担。准备不充分、对国际市场的不熟悉，文化背景的差异，经营上的失误等，使得TCL自并购伊始即陷入泥淖，巨额亏损始终相伴左右。尽管在随后的两年多时间内，TCL数次修改其国际化的策略和经营思路，但整体准备不足导致国际化道路充满坎坷。现在，它在欧洲战场败退的情况下，北美也出现亏损。TCL在缺乏内在价值的“精进”中，迷失于追求“外势”的增长。 目前，联想几乎是国内企业在国际化方面唯一可以称道的例子。联想并购前做了相当充分的准备，且在国际化的同时，加大夯实了其在中国市场的营销力度。联想清醒地认识到，没有中国市场的国际化是非常危险的。 而在国际化的种种可能中，成立合资公司也是一种流行的模式。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。2003年11月，华为与3COM成立合资企业华为3COM公司，其目的不单单是为了赢利，而是华为国际化的一颗至关重要的棋子。 多数中国企业在国际化的尝试中，都会遇到企业文化融合的障碍。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。 卖掉公司自嫁也是出路 企业经营遇到天花板，如若不能励精于内，则必求助于外，或引入外资或寻找买家，也不失为一种突围的尝试。 2008年7月底，强生花费23亿“聘礼”，收购大宝尘埃落定。大宝的“掌门人”杜斌为此煞费苦心。早在2005年，杜斌就告知职工企业正在联系外资买家，原因是“18岁（大宝成立18年）的姑娘好嫁人。” 从2003年起，大宝在国内化妆品市场的份额逐年降低，利润开始减少，此时的杜斌已经感觉发展遇到了瓶颈。他向职工代表们解释：“现在企业效益好，能卖出一个好价钱来，等到半老徐娘，企业不行了，就卖不出好价了。” 杜斌的感觉没有错。在经历了上世纪90年代的辉煌之后，大宝的品牌知名度仍在，但销售业绩却处于停滞不前的状态。数据显示，2005年大宝销售额为7.8亿元，占全国化妆品市场份额的1％，2006年其销售额进一步下滑到6.76亿元。低增长和低利润并存成为问题的关键。 与此同时，大宝在二、三线市场的渠道优势正是强生急需的资源，可以弥补强生在低端市场的短板。大宝既然无力承担，不如与强生互补优势，及早安家。中国香料香精化妆品工业协会秘书长陈少军认为，“本土日化企业要想让自己变大变强，要么做强自主品牌，要么走合资收购，否则只能自生自灭。” 争议天价收购的不只大宝一家。2007年底，法国SEB斥资3.27亿欧元收购了苏泊尔的控股权。SEB肯花大价钱，必然有它的道理。SEB在获得中国小家电的第一品牌的同时，也拥有了整条中国销售渠道、占领了超过20％的市场份额，还能得到低成本的“中国制造”。SEB总裁戴乐涛表示，他们看中的就是这些。 对于苏泊尔来说，资金并不重要，未来好才是真的好，出让控股权不过是手段。“我们并不缺钱用。由于这次收购，我们被质疑、挨骂，何苦呢？无非是为了这个企业更好的发展和美好的明天。”苏泊尔董事长苏显泽曾这样感慨过。 “从长远来看，一家企业大股东是谁并不重要。对于股权出让的决定，更多的是从企业的历史以及企业所承载使命的层面上考虑。”在苏显泽看来，与SEB的合作，将给苏泊尔的快速发展提供强大的技术和资金支持。业内人士分析，苏泊尔可以利用SEB的技术和营销渠道，进一步拓展国内和国际市场，大量接收SEB的全球加工订单，这对于苏泊尔的长远发展具有重要意义。 抛开带有单纯民族情绪的讨论，我们不难看到，依靠中国民营企业自身的力量完成多元化、专业化虽有难度，但仍不似国际化一般高不可攀。在企业家自身无法带领企业到达下一个平台时，引入更强的控制者，则是为公司的长远着想，是企业家个人本位思维的逆转，如同对朱新礼和汇源一样，我们没有理由怀疑这些企业的美好明天。
