爱华网最高管理层并非将GE当作一个大型公司来管理，而是将其作为一个大型合伙机构
文 / 黎冲森
“中国的机会太大了！如何让我们公司的成长和中国保持同步，甚至超过公司预期的增长速度，是我经常苦苦思索的问题。”在北京奥运会开幕后的8月9日，GE公司中国区总裁兼CEO、GE副总裁罗邦民（Mark Norbom）在北京奥林匹克公园内的GE创想中心接受《经理人》专访时说。其美轮美奂的GE创想中心以金、木、水、火、土五行为主题进行布局，分别展现了GE公司的交通运输、风力发电、水处理、照明、能源和清洁煤技术以及服务于人的医疗技术，提供了一种很惬意的自助式互动体验。这是GE公司奥运战略和在中国市场发展蓝图的一个缩影。 奥运营收超过17亿美元 GE公司2008北京奥运营销收入（包括产品销售和广告收入）超过17亿美元。GE公司从2005年1月开始，成为奥林匹克全球合作伙伴，并将延续到2012年伦敦奥运会。GE公司已把奥运战略作为其企业战略的一部分。 据罗邦民介绍，GE公司的奥运战略主要包括三个基本层面：一是GE旗下的美国全国广播公司（NBC Universal），通过转播获取广告收入。通过超过3600 小时的转播，北京奥运为NBC带来超过10亿美元的广告收入。二是通过奥运赞助获取对北京基础设施建设而产生的产品销售。2008北京奥运项目的销售收入超出既定目标，超过7亿美元。GE获得了北京市及周边400个奥运及相关基础设施项目合同，向37座奥运场馆和168座商业建筑提供了产品和技术服务，还提供了先进的医疗设备等产品和服务。三是通过奥运提升GE品牌知名度和影响。GE通过与奥组委和中国政府方面的合作，以及和客户广泛的交流，使品牌在中国市场获得更大影响。 针对客户、消费者和销售团队，GE还开发了奥林匹克全球销售激励计划。其全球已有近4万销售人员注册。GE任何地方的销售团队都能为员工和分销商开发以奥运会为主题的定制型销售激励计划，销售出色的员工和经销商获得与奥运相关的奖品或到北京看奥运的机会。这项计划已为公司在2007年和2008年创造了额外的销售收入1.9亿美元。 GE之所以能取得超越预期的市场业绩，罗邦民说：“首先，我们制定了比较好的运营计划，有非常明确的目标，并根据不同目标投入相应的资源来促进目标的实现。其次，我们组建了一个100多人的团队，他们专门从事和奥运有关的销售和服务。NBC还有3000人从事电视转播业务。这样，我们就建立了一个非常好的运作模式。这种模式将来还会用到其他大型项目中，如上海2010年世博会和广州2010年亚运会。再次，与其他赞助商不同的是，GE是个多元化业务的公司，有电视转播、照明、安防、能源、水处理、医疗等业务，可以为奥运提供很多产品和技术服务。另外，在奥运期间，我们展现了非常强大的广告攻势。这些都是保证我们目标实现的必要手段。” 绿色创想启动未来 创新是GE不断超越自我的强大动力。“绿色创想”战略在2004年推出，是GE的创新精神象征，这项计划不仅极大地提升了GE在创新与执行方面的声誉，更充分发挥了公司的各项业务优势。绿色创想的许多产品都重视节能，目前GE公司已节省能源成本约1亿美元。 在GE公司看来，绿色创想＝想象力＋环境科技，即当想象的力量与创造性的科技相结合，就能更好地管理和利用地球上的稀缺资源。GE实施绿色创想战略，目的是开发和销售环保技术，帮助客户应对环境问题的挑战。2007年，GE公司投入11亿美元用于清洁技术研发，2010年前研发投资将达15亿美元。绿色创想给GE带来的实际利益也非常明显，目前订单总额达到700亿美元。 GE希望将经济效益与环境效益有机结合，但从市场短期的现实情况来看，企业要注重环境效益，往往意味着提高运营成本。“这是一个短期成本和长期成本问题，或者说短期目标和长期目标问题。具体到成本问题，我们需要考虑的是长期成本。”罗邦民说，“从5～7年甚至10年来看，GE具有很多技术优势，如清洁煤、生物气体发电、太阳能、风能等技术。从短期来看，它们的成本比较高，但从长期的经济和环保效果来说具有很强的市场优势，能使经济实现可持续发展。现在绿色创想的项目进展非常快，整个市场需求很大。” 在绿色创想领域，GE公司还非常注重研发和产品的本土化能力的提高。GE在美国、德国、印度、中国有四个研发中心，其中中国上海研发中心有1300人。“我们非常重视研发和创新，但要让整个流程本土化。”罗邦民说，“研发最重要的解决方法是和我们的业务部门联系，了解客户和市场的需求。我们的目标是把中国变成美国之外的第二个家，但中国市场和其他市场有很大不同，所以我们一方面把国际上先进的新产品和技术拿到中国来应用，同时根据中国市场的需求开发新产品，并利用中国的成本优势进行本地制造；另一方面将发展战略从沿海地区大城市向中西部和东北地区拓展，把我们的产品推向更广泛的地区。此外，我们非常重视建立与中国政府和本土合作伙伴的关系，以便为中国的发展提供更好的解决方案。” 集成式多元化是个好东西 GE公司为什么能获得多元化经营的成功？“多元化的成功实际上也在于GE有一个非常好的业务程序。我们既要看业务增长，更要看回报，因此要注意我们不能对业务赋予太多的感情因素。比如，杰克·韦尔奇等是从塑料集团成长起来的，但最后还是把塑料业务卖掉了；照明和家电是GE起源的两个业务，但由于它们现在已不适应我们的发展需要，因此我们还是要把它们剥离出去。”罗邦民解释说，“公司多元化并不仅仅是把两个公司合为一体，而且各业务间要能胶粘在一起。我们有统一的管理战略、人才发展程序和财务管理程序，而且每个业务之间有互补，这样才能成为一个成功的多元化战略。” 至于多元化和专业化两种经营模式，迄今为止，中国企业家们依然存在很大争议。而罗邦民的看法是：“多元化是个很好的东西，最重要的要是一种集成式多元化，即多元化和专业化两者相结合，由此你可以规避风险，找到不同的发展机遇。但同时，在多元化的每个业务领域你都要成为行家，必须做深和做专。”
