爱华网中国企业需要实现全方位、立体化的彻底转型，实现战略价值转型
文 / 佟景国*
“天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”。这是当前企业生存和发展状况的形象描述。作为以适应环境而生存作为惟一理由的企业，面对这局面惟一办法就是转型。 但在中国商业环境出现30年未有的大变局的背景下，此次企业转型与以往历次转型有很大不同。因此，中国企业需要实现全方位、立体化的彻底转型，实现战略价值转型，只有这样，中国企业才能成功跨越生死门。 彻底转型三步走 中国企业要生存就要通过战略价值迁移来实现全方位、立体化的彻底转型，具体说来包括三个方面。首先要构筑新的生存发展体系，驶入全新发展轨道；其次要立足本行业，实现自我推动式转型；最后是转型需要有立体思维。 ● 寻找全新生存空间 经营环境调整的全球性和深远性决定了企业转型视野、理念和策略。所有变化全部指向一个课题：“全球市场消费规模增长率缩小+企业资源要素成本全面上升”，这是最根本的不同，决定了此次转型需要在全球化视野下，整合内外资源，转换企业模式，构筑新的生存发展体系。企业群体须进入“全新生存发展轨道”，才能走出当前，驶向未来。 “像IBM寻求信息社会服务机会那样在机会背后挖掘机会，像GE挖掘新能源新材料那样在创新空间里创立空间，像米塔尔在传统行业塑造新业务那样在价值演变中转换价值，像微软以服务代替产品那样在目标进步中提升目标”，这些企业是寻找全新生存空间的样板。 ● 自我推动式转型 企业生存危机是全球化背景下价值迁移的结果，这决定企业转型驱动力和转型空间。中国企业不是缺生存发展的粮食，而是缺乏消化吸收转化为营养的能力。因此，中国企业需要的是自我推动式转型，而不是环境拉动式转型；立足本行业跨越式转型，而不是换到新行业重新生存。 “像万科那样从多元化求大转变为专业化求强，像格兰仕一样从成本领先到价值创新，从数量至上转变为效益至上，从制造为本发展到创造为本，从销售为上到品牌为上，从出口创汇到满足本土市场深层次需求，从销售额优先到企业可持续发展，从吸引资金为主到对外投资为主，从短跑制胜到赢得长跑”，实现企业系统转变。 ● 战略价值转型 分析30年前日本企业所面临的调整和20年前美国企业所面临的调整，中国公司面对调整空间是“有进有退”的战略行为，是“有伸有缩”的突破行为，需要立体思维而非单维即可。笔者在总结成败两种转型案例的基础上，将战略转型关键领域集成为一个模型，我们称之为“战略价值转型”，包括决策层、业务层、组织层和人与资产价值层四个层次。 决策层，从以个人英雄为中心的随即决策，转变为以集成各个责任利益权力主体而构建的战略为中心系统决策；组织层，集成结构、流程和人力资源确保组织有效运营；业务层，集成新产品开发、客户关系营销和集成供应链体系，要么实现产品领先，要么实现客户亲密，要么实现卓越运营，取保业务竞争力。人与资产价值层，集成资源预算、激励机制和风险控制机制，为了实现有限资源有效利用而先算账后花钱，为了使用人员贡献而采用激发潜能为核心机制，为确保授权人员按流程操作而采用主动风险控制体系，提高人与资产等经营资源最大限度使用。 六种转型路径 一国经济环境下企业，大都经历了“出口加工、进口替代”等阶段，这是国家经济发展与企业类型发展普遍规律。中国企业目前面临的生存危机，美国、日本、德国、韩国、新加坡等国的企业也都面临过。而且，日本、韩国、新加坡等国没有我们今天所具有的优势：庞大的本国市场和相对丰富的资源基础。 因此，中国企业不能只看到硬币的一面—宏观商业环境将众多企业推到了生与死的边缘；更应该看到另一面—只要立足现实，跑赢时间，抓住环境所赋予的转型机会，迅速实现开放式的彻底转型，就能够赢得巨大的市场空间。 ● 变新：提升创新能力 产品附加值低、新产品比例低，是中国制造企业和出口企业硬伤，没有获得新产品高利润。许多企业，建立了新产品开发中心，反而成为管理的难点，制造了大量的呆滞物料，产品质量降低，消耗了大量的管理费用。核心是我们没有找到研发方法和创新体系，没有充分调动组织资源快速将产品推向市场。在国际一流企业，新产品导入生产成功率已经达到了77％而我国只有13％，导入市场的成功率提高到65％而我国只有9％。 ● 变绿：创造环保价值 环境保护不仅是成本，更是机会。苹果电脑的一项设计，涉及环保的创新点达到130项专利，才赢得了IPhone的市场畅销。作为设计先锋的“苹果”开始变绿了，必须考虑环保要求，不仅是无铅、抗燃烧，还要考虑设计成本和使用成本。 ● 变快：提高周转效率 转型就是与时间赛跑，速度也是中国企业硬伤。工人贵了，原材料贵了，企业资源与要素价格上涨，如何消化增加的成本？只有提高效率才能应对价格上涨，但速度的提升离不开管理模式和管理水平的提高。日立在新产品生产的头3个月内能够降低成本45％，西门子的部分事业部的新产品质量稳定时间平均不到9天。我们称之为“变快”，缩短一切时间。 最终赢得时间，离不开供应链集成所带来企业形态的改变、客户紧密关系所带来的企业中心的变化和新产品开发整合所带来的新业务结构。 ● 变长：延伸产业链条 不要独步闯世界，要携手走天下。通过结成联盟共同来掘金本土市场的巨大发展空间，与本国的行业领头羊或优势互补企业甚至竞争对手联盟，做它们的加工基地和制造基地，打造来自中国的鞋业供应链、服装供应链、家电供应链、啤酒供应链等，参与到全球竞争中去。 另外，我们拥有一流的成品和成品制造能力，但没有一流的布料和钢材等工业材料，这是中国制造软肋，更是中国制造的机会。创立高级高档材料生产基地，供应本土厂家，既解决了厂家的原材料高价格困境，又给自身创新了发展机会，更获得了整个产业链条的自控能力。日本企业在大转型时代，以股权投资方式直接参股甚至控制了欧洲和澳大利亚等国许多原材料厂家，使原材料无论涨价与否，都能获得利益。 ● 变精：聚焦精品精细 争夺聚焦的空间，结亲中国消费者，放弃低质量的国际规模，为中国消费者提供高质量精品。 浙江海正药业，是一家面向全球领导厂家提供原料药的上市公司，自去年开始企业以制剂（原料药的下游）开发国内市场，以其严格国际标准的原料药来支持高质量制剂业务，在国内保持了40％以上增长率，逐渐成为核心业务，提高了抵抗全球市场风险的能力。 另外，有的企业着手从内部进行精细化管理，比如原来钢材的边角料浪费很大，现在就开始回收，对于一个大的集团而言，这个节约是非常之大的。 中国工人工资低，但人均产值并不高。核心问题是什么，就是浪费和工人积极性没有发挥出来。日本在大转型时期，以丰田为代表的公司，采用现场管理、看板管理等简单易行手段，将浪费降到极限。而公司成本降低、质量提升，来自于一线工人的贡献率为94％，他们依靠点点滴滴的改进，最终成为“业务价值创造者”，而不是“成本重要组成部分”。 ● 变优：优化组织治理 最后，企业的转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本；流程体系是否提高大家协作的效率；人员是否避免了工作质量浪费和人员能力浪费；资源分配机制是否将资源应用到增值领域；人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制，不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。 *作者系华景企业管理咨询公司董事长、总经理
