爱华网中国国企已经展开了他们的全球计划，或许跨国并购是一条捷径。
从1990年起，中国化工集团公司总经理、蓝星公司前总经理任建新领导蓝星收购兼并了107家国有化工企业，更在2004年与原化工部企业合并，组建了今天的中国化工集团。 2006年，任建新的兼并跨越了中国的疆界，收购了世界第二大蛋氨酸生产商法国的安迪苏集团和澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯等业界翘楚，还收购了全球著名特殊化学品公司罗地亚集团的有机硅业务。 日前，在中国化工北京总部，被誉为“并购王”的任建新回顾了企业并购重组的经验教训，阐述了他的跨国并购原则和未来方向。 国际并购是一条捷径 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：进行海外并购是出于什么样的考虑？ 任建新：我们对全球发展战略的重视是出于公司自身发展以及中国化工新材料产业发展的需要。缺乏技术来源、产业化水平低是长期困扰中国化工新材料发展的瓶颈。 而另一方面，全球产业布局不断调整，亚太地区成为化工投资热点，中国也已成为并将继续是国际化工投资热土。这为我们在全球范围内获取资本、技术和资源提供了机遇。预计到2010年，亚洲在世界化工市场需求所占的比重将提高到38％，产能将超过20％。 从全球化工领域来讲，我们给自己的定位是行业中后来者、跟随者，需求和机遇迫使我们把眼光投向海外。国际并购是我们后来居上的一条捷径。 我们希望能抓住全球化学制造业向中国转移的机遇，通过并购获得海外企业的技术、管理和市场资源，最大程度地发挥与国内企业的协同效应，在提升我们的技术层次的同时，也满足海外企业战略调整和产业转移的需要，满足海外企业股东和管理层的需要。 《季刊》：为什么选择收购安迪苏和凯诺斯等海外大型化工企业以及罗地亚的有机硅业务？ 任建新：我们选择并购对象都有战略目标，原则是要有协同效应，实现双方企业价值增长，保证未来竞争优势。 2006年1月，蓝星成功收购法国安迪苏集团100％的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资者。同年10月，蓝星顺利地收购了罗地亚公司的有机硅业务。 两大并购使蓝星实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，有机硅单体的年生产能力达到25万吨，生产规模跃居世界第三，解决了蛋氨酸、有机硅等一批生产技术的优化问题，完善了蓝星的产业格局。 关键是管得住、管得好
《季刊》：您如何应对海外并购后的整合挑战？ 任建新：关键的问题是必须把企业管得住、管得好，用制度体系实现管理，用企业文化的融合保障企业的融合。 企业能否管好，关键要看对人能否管好，与管理层的合作至关重要。我们在与原股东谈判时，就把选择具有共同价值取向的优秀管理层作为并购决策的重要依据，以减少收购后的挑战。 我们重视企业文化的融合。作为收购方，自己的心态要摆正。我们去收购一家企业，不是去征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。我们更多的是去学习。学习和尊重被并购企业的文化以及所在国文化是企业文化融合的关键。 在了解别人感受的基础上，蓝星没有派中国团队去全面接管当地的管理团队，我们按照本土化经营的原则，在并购合同中明确将保留所有员工和岗位不变，解除海外员工的后顾之忧。 收购后，这些企业运行很平稳，销售额和利润增长都非常快，创出了历史新高。比如，我们每年从凯诺斯公司都能收回原投资的40％，现已收回了80％的投资。 国内并购练就真功夫 《季刊》：收购安迪苏等海外大企业是蓝星也是中国化工企业的第一次海外并购，请问您是如何应对多少会出现的意外情况？ 任建新：收购国外企业的确是中国化工集团组建以后的新探索。我们出去之前，国有企业已有在海外并购的，但好像读到的负面报道较多。鉴于此，监管层、银行，乃至公司内部职工对我们走出去都不无忧虑。 好多人问我为什么成功？我学会一个英文词，叫good luck。其实，远非“好运”可以说清楚的。10多年来，我在国内成功运作了上百个兼并重组，除一家失败之外，其余都成功。 在中国并购国有企业有一个特点，被兼并对象基本上都资不抵债、应该破产。俗话讲，还有半口气。能把有半口气的救活，很有挑战性，中国成语叫妙手回春。对这些企业的兼并练就了蓝星的并购功夫。 海外并购固然有其特殊性，但在对资产、人才、产品和市场前景的判断上与国内并购不乏共性。在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。 另外，我们重视专业机构的意见，我们的国际并购都选择全球一流的中介机构，他们的专业能力和敬业精神给我们留下很深的印象。 实际上，真正的风险是蕴藏在企业中的。也就是说，一个准备跨国并购的企业，要有国际化的人才队伍、制度体系和运营机制。如果不在这方面把功底做扎实，跨国并购时，小风险会变成大风险，暂时的风险也可能变成一种连续的、甚至长期的风险。因此，规避、应对和化解风险都得从练好“内功”开始。风险是要规避，还需要积极的应对和化解。 《季刊》：国内的收购重组给了您什么样的准备？ 任建新：我给你讲一个失败的例子，因为它特别让我深思公司文化融合的问题。 1990年，我们第一个并购的是一个膜科学研究院，国家每年大量拨款投资，期待着它能在反渗透膜、纯净水过滤膜的研究应用上有所突破，但一直无起色。蓝星兼并后, 我们对文化融合的问题处理得不好，对不称职的干部进行了撤职处理, 结果引起轩然大波：有关方面出来干预，一部分职工聚众闹事。最后，不得不再分开。失败的教训刻骨铭心：观念的认同和公司文化融合对兼并成功至关重要。 《季刊》：作为中国国有企业，出去收购国外的大公司，您有没有经历一些独特的挑战？ 任建新：到目前为止，我们还没有遇到这个问题。但是，中国古话说“凡事预则立”。我们在分析目标企业时，会把这个作为一个考虑的因素。比如，我今年本来打算也有机会收购一家海外快餐连锁企业，来发展我们的马兰拉面集团，但考虑诸多因素后作罢。在并购中，一些领域是别人的红线，不能碰的，必须事先有所判断，不要去触动人家那根不该触动的神经。 《季刊》：为什么决定引入黑石集团的投资？ 任建新：引入黑石投资主要还是为了改变蓝星的所有权结构和改进公司治理水平。蓝星以前是纯国有，引进黑石投资后就成为合资公司，所有权结构发生变化。黑石的进入可以给公司治理、制度安排以及激励机制等方面带来一系列变化，这是我们最期待的。 其次，我们也引入了资金。但钱并不是最重要的，做企业自己不挣钱，光靠别人给你投资不解决根本问题，我从来不指望天上掉馅饼的事。 再者，黑石投资蓝星，6亿美元真金白银是国际市场对蓝星企业价值的承认。 此外，黑石在化工投资管理方面很有经验，这对我们未来的全球化战略的推进非常有意义。蓝星作为国有企业独自到西方国家收购兼并企业，可能会引起一些不必要的误解而影响收购。但黑石拥有了蓝星20％的股份，情况就不一样了。 作者：Tomas Koch 任祖霆 来源：《麦肯锡季刊》2008年7月
