爱华网在新技术浪潮中，像贝塔斯曼这样的传统媒体巨头面临着诸多挑战，能否成功转型的关键在于对未来发展方向的判断是否准确
□本刊记者戈晶晶/文
位于国贸附近的凯德大厦28层的会议室里，贝塔斯曼首席财务官瀚韬和贝塔斯曼中国的本土团队主要负责人齐齐到位，这是书友会业务撤出中国以来，贝塔斯曼高层首次近距离与记者接触。而瀚韬的到来不仅是要对过去已发生事件作出解释，更是向中国展示贝塔斯曼在中国乃至全球战略转型的决心。 投资重心转移 贝塔斯曼将未来投资与业务发展的重点锁定在教育、外包和媒体等有可能高增长的领域。 瀚韬表示，虽然目前该集团挣钱的仍是传统媒体业务，但未来的发展方向是传统媒体与新媒体相结合的媒体集团。 从2007年贝塔斯曼各业务部门收入状况来看，其中29.6％的收入来自于RTL集团的电视业务，而欧唯特媒体服务公司的收入贡献仅次于RTL，占总收入的25.5％。同时，欧唯特也是贝塔斯曼增长最快的业务。
目前，贝塔斯曼的业务调整效果已有所显现，有数据表明，在经历了关闭中国书友会、出售直接集团美国分公司，并决定出售直接集团在全球大部分地区业务等一系列重大调整后，贝塔斯曼集团今年上半年整体净收入大幅提高至3.72亿欧元，而其上年同期收入仅为5100万欧元。 “鉴于经济情况艰难，我们对上半年的业绩已经很满意了。战略上，我们将集中在增长型业务上，以使我们的企业能够实现持续增值。”贝塔斯曼集团首席执行官奥斯托夫斯基说。 转型面临挑战 尽管奥斯托夫斯基对上半年的业绩表示满意，但不得不承认的是，在新技术的冲击下，贝塔斯曼这样的传统媒体集团正面临着诸多挑战。 事实上，贝塔斯曼的困局同时也是其他传统媒体巨头不得不面对的问题。能否在新技术迅猛发展、新行业不断涌现的今天，对未来的发展方向做出准确的判断，不仅将决定着这些传统媒体集团能否持续发展，甚至将影响到他们的生存。 以索尼为例，这家传统的影音巨头的衰落并不在于它们对新的产业趋势浑然无知，相反，它们是最先感受到新趋势的威胁并采取行动的媒体集团之一。但由于在转型过程中犹豫不决并不断犯错，使其经营状态持续恶化，终至积重难返。 贝塔斯曼的转型过程同样伴随着起伏反复。最初，在米德尔霍夫于1999年就任CEO之后，贝塔斯曼表现出对新媒体的高涨兴趣。上任不久，米德尔霍夫就耗费数亿美元收购了两家网上书店巴尼斯和BOL，迅速开通了贝塔斯曼在线(BOL.com)，为客户提供图书和音乐作品的线上购买服务。此外，他还投资1亿美元收购了一家网上音乐销售公司Cdnow，并与音乐互换网站纳贝斯特公司结为联盟。他甚至还曾有意与AOL合并。 但在蒂伦于2002年接替米德尔霍夫的CEO职位之后，这位内敛的管理者更倾向于恢复公司传统核心业务的活力，新媒体业务则遭到冷遇，BOL的大部分业务被出售，Cdnow在美国的业务被出售给亚马逊公司。这些举措使贝塔斯曼的债务明显降低，但是在全球新技术浪潮的冲击下，传统业务难以带来持续增长。除主营电视广播业务的RTL集团仍保持着增长态势外，图书、音乐、杂志等业务皆难掩颓势。 而2008年1月刚刚上任的新CEO奥斯托夫斯基显然对这种困境有所认识。在履新演说中，他毫不避讳地说：“绵羊不可能变成狮子。”这也是贝塔斯曼致力于开发新业务的主要原因。
