爱华网优秀的营销是解决问题的关键所在，但单凭优秀的营销方案还不够。那些公司的营销投资效率高是因为他们开辟了推动增长的蹊径，即利用冲力效应。他们创造了大力推动企业有机增长的条件，即冲力推动式增长
欧洲工商管理学院市场营销学教授/J.C.拉莱克
企业如何才能始终保持卓越增长呢？欧洲工商管理学院经过研究表明：与行动缓慢的对手相比，善于利用冲力的企业会多创造80%的股东价值。而且，善于抓住冲力的领导靠的不是运气，他们靠的是聪明的头脑。他们发现了冲力的源头，并由此找到更聪明的办法来实现卓越增长。管理者经常说“要抓住机会”。但冲力领导者可不是这么被动的。他们的人生信条是：先创造机会，再抓住机会。 绝大多数的企业都在某个时刻感受过冲力。冲力给人的感觉就是他们做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功，就好像受到顺风的推动，提高效率并由此实现卓越增长。 有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数都没有做到坚持。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，整个过程甚至根本没人察觉。公司仍在增长，只是增长速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？ 这样下去你早晚要付出代价。 苦干不一定成功 绝大多数的企业都在竭尽全力地推动增长。他们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营收，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚就开始陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的。公司不断增加营销投资来拉动销售，不断催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但推动前进非常辛苦，不但令人筋疲力尽，而且还把资源搅得乱七八糟。 研究显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些公司的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效的方式实现增长。他们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎自动在前进而无须消耗太多的资源。他们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于他们消耗的资源比其他企业少得多，所以他们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动他们增长。 这股力量到底是什么，这些受到推动的企业是如何获得这种力量的？ 现在，这个问题的答案浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但事实上是，受冲力推动的公司实现了卓越的增长，但营销支出却比那些推崇传统“花大力气营销”的公司要少。 为证明这个假设，欧洲工商管理学院调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立时间介于1985年至2004年之间。通过对这些公司的营销行为跟踪调查，观察这种行为的改变对于销售收入、净利润和公司股价的影响。调查结果令人非常震惊。 根据营销行为的区别，调查者把这些公司分成三类：苦干型、墨守型和激进型。苦干型指的是以传统方式努力推动业务的公司，他们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据资料显示，占四分之一强的这类公司在过去20年中的广告销售比率涨幅最大。他们那段时间的广告销售比平均增长了3%。 另外就是墨守型。他们的广告销售比在过去20年中基本没变。这类公司满足于过去的营销行为，并没有采取任何激烈的措施。 最后是激进型。这类公司你可以说它是果断，也可以说是莽撞，反正恰好与苦干型相反，他们削减自己的营销支出，过去20年来其广告销售比平均下降了4%。而在他们削减营销支出的同时，苦干型的营销支出却有3%的涨幅。所以换句话说，激进型公司的营销支出比竞争对手减少了7个百分点。
鉴于营销手段是多数公司用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起我们的重视。这些被称为先锋的反传统公司是发现了其他推动增长之道，还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？ 冲力效应 研究者将20年来这三类公司股东价值百分点的变化与这期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型公司的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。 如多数分析师预料的，与营销支出保持不变的墨守型公司相比，广告支出涨幅最大的公司创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。 但传统分析没有预料到的是激进型公司的表现。过去20年来他们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下，创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！ 这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营收上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型公司的收入增长了93%，涨幅几乎是前者的两倍多。他们在削减广告费用下获得收入的显著增长。请注意：这个数字不是与业绩不佳的公司相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较的结果。 再来比较这两类企业的利润率增长情况，我们发现激进型企业在这方面的表现也要抢眼得多，他们的平均利润增长率比苦干型高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩，但这个差别与两者收入增长的差别相比，不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的收入涨幅比激进型要逊色得多，而且还在不断增加营销支出，但他们还是想方设法收回了一些失地：他们与激进型公司之间的利润增长差距没有预期的严重。那么他们是如何做到这点的呢？ 他们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与销售收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型公司在营收上的巨大差距。虽然苦干型公司在这点上有所弥补，但我们几乎可以肯定这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。 面临日益激烈的竞争，营销资源价格不可避免会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：他们在降低广告销售比率的情况下获得巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。 问题在于：如何改善营销投资的效率？优秀的营销是解决问题的关键所在，但单凭优秀的营销方案还不够。这些公司的营销投资效率高是因为他们开辟了推动增长的蹊径，即利用冲力效应。他们创造了大力推动企业有机增长的条件，即冲力推动式增长。 成功之道 激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他的增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为他们已建立起可以提高效率的冲力。他们获得的不是一般高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。他们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更有效。 沃尔玛与丰田汽车是两类明显不同的企业。他们所属的行业不同，来自不同的国家，也拥有不同的文化。但他们共同位列全球15大最富有的公司，而且都是各自行业里的领头羊。 更重要的是，他们都是依靠创造冲力来实现增长。 山姆·沃尔顿创造沃尔玛的时候就是以顾客为中心。这种以顾客为上的做法实现了卓越的增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它仍然是依靠冲力推动增长的公司。 山姆·沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。秉承以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住这个机遇，故意只把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。沃尔顿明白这些顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看更大。虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。 廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力，也获得了巨大的回报。 而丰田成功的秘诀是把自己与客户的自我意识完全联系起来，它的产品完美地体现出丰田无以伦比的价值。它的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无暇的产品。一旦建成这个最核心的平台，它就继续创新，生产出不只是汽车的产品。 这些企业是如何做到的呢？是因为他们创造了推动冲力效应的必要条件。
