爱华网明确界定客户群体很重要，它是管理层由外而内看问题的基础。谁是你的客户，谁不是，要了然于胸。客户已不再是产品的被动接受者，他们已经主动参与到产品的设计和改进过程之中
纽约咨询合伙人公司创始人/埃德莎姆
公司使命陈述和季度报告显示，大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户，就像了解自己的邻居一样，但是不要被这一假象蒙骗了。在这个复杂的、不断变化的世界中，定义客户并不像许多人想象的那么简单。因为，真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是作出购买决策的人。 客户应包括哪些人 在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来，而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅要了解他们，还要以个体或集体的形式与他们接触。 公司花费大量时间试图接近妇女——确实，通常都是妇女在推着超市购物车采购。但是她们背后都有一个决策的支持团队：孩子、医生、营养学家以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。管理大师德鲁克深谙此理，他说：“从来都不存在单独的客户。”他相信，在每个购买决策背后，一般至少有两个人。 现在，公司必须设法了解中间客户和“筛选者”，例如，评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策。 在雅芳公司，客户既是销售代表，又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别，并帮助购买者作出决定。像销售代表这样的中间人，正以一些意想不到的特殊方式发挥作用，这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。 最近我与一位外科医生交谈，得知她跳槽到了一家新的医院，原因就在于《美国新闻与世界报道》根据病人的调查结果来制定的医院评级中，这家医院的级别较高。所以，病人不仅仅是医院的客户，还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。 有一家医疗设备公司是德鲁克的客户，请他去做一项研究，要求确定公司的目标客户，然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为，医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱，向那些大权在握的医生推销公司产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品，但是面向医院的销售业绩并不理想。 德鲁克作出的客户分析，使该公司感到震惊：医生不是医院设备的购买者，他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的，而这些管理员大都没有获得医学博士学位，他们不是具备特殊技能的人员，收入微薄，但必须管理复杂的机构。 他们对“完美”设备的理解是，基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师，那就是完美的。如果不需要太多的操作培训，又不会伤害病人或职员，那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现：“我们认识到设备必须以终端用户为中心，而不是以医生以及精密复杂为中心。” 客户也会成为竞争者 在这个网络世界里，客户也经常会转变为竞争者。有时，你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入，但也会降低你的品牌形象，因为终端产品可能不会贴上你的商标。 最近，我与一家设计公司合作，该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前，索尼和迪斯尼愿意购买这家公司的图像作品和包装技术，并由复制商刻录到光盘上。然后，复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。 复制商既是图像设计公司的客户，也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者，我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力，它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术，而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说的那样：“我们的客户和竞争者已经融为一体，但我们必须与他们合作。”
明确界定客户群体很重要，它是管理层由外而内看问题的基础。谁是你的客户，谁不是，要了然于胸。客户已不再是产品的被动接受者，他们已经主动参与到产品的设计和改进过程之中
纽约咨询合伙人公司创始人/埃德莎姆
公司使命陈述和季度报告显示，大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户，就像了解自己的邻居一样，但是不要被这一假象蒙骗了。在这个复杂的、不断变化的世界中，定义客户并不像许多人想象的那么简单。因为，真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是作出购买决策的人。 客户应包括哪些人 在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来，而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅要了解他们，还要以个体或集体的形式与他们接触。 公司花费大量时间试图接近妇女——确实，通常都是妇女在推着超市购物车采购。但是她们背后都有一个决策的支持团队：孩子、医生、营养学家以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。管理大师德鲁克深谙此理，他说：“从来都不存在单独的客户。”他相信，在每个购买决策背后，一般至少有两个人。 现在，公司必须设法了解中间客户和“筛选者”，例如，评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策。 在雅芳公司，客户既是销售代表，又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别，并帮助购买者作出决定。像销售代表这样的中间人，正以一些意想不到的特殊方式发挥作用，这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。 最近我与一位外科医生交谈，得知她跳槽到了一家新的医院，原因就在于《美国新闻与世界报道》根据病人的调查结果来制定的医院评级中，这家医院的级别较高。所以，病人不仅仅是医院的客户，还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。 有一家医疗设备公司是德鲁克的客户，请他去做一项研究，要求确定公司的目标客户，然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为，医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱，向那些大权在握的医生推销公司产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品，但是面向医院的销售业绩并不理想。 德鲁克作出的客户分析，使该公司感到震惊：医生不是医院设备的购买者，他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的，而这些管理员大都没有获得医学博士学位，他们不是具备特殊技能的人员，收入微薄，但必须管理复杂的机构。 他们对“完美”设备的理解是，基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师，那就是完美的。如果不需要太多的操作培训，又不会伤害病人或职员，那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现：“我们认识到设备必须以终端用户为中心，而不是以医生以及精密复杂为中心。” 客户也会成为竞争者 在这个网络世界里，客户也经常会转变为竞争者。有时，你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入，但也会降低你的品牌形象，因为终端产品可能不会贴上你的商标。 最近，我与一家设计公司合作，该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前，索尼和迪斯尼愿意购买这家公司的图像作品和包装技术，并由复制商刻录到光盘上。然后，复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。 复制商既是图像设计公司的客户，也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者，我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力，它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术，而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说的那样：“我们的客户和竞争者已经融为一体，但我们必须与他们合作。” 分辨对手和朋友变得越来越困难。在网络的商业世界中，竞争与合作的界限已经变得非常模糊，并且瞬息万变。谷歌曾经和易趣（eBay）保持了几年密切、互惠的客户关系，易趣在谷歌网上投入的广告费用是投入到其他搜索引擎网站的2倍，使访问量提高了3倍。然而这种共生关系现在变得很复杂了。为了成为一站式全球信息商店，谷歌启动了称作谷歌基地的免费分类广告业务；另外，据传谷歌准备启动在线支付业务，叫做谷歌钱包。而这两种业务都是与易趣直接竞争的。 作为回应，易趣试图与其他两个技术领先者雅虎和微软结成联盟，它们也受到了谷歌的冲击。由于使用了易趣PayPal的在线支付业务和Skype的互联网电话服务，雅虎和微软成了易趣的客户。同时，在易趣拍卖网上联合发布客户广告，对雅虎和微软来说都是巨大的商机，当然，谷歌也想这样做。 谷歌的技术优势能使之绝对领先于竞争者吗？是否会像众多其他公司一样，因忘乎所以而过度膨胀，最终导致失败？这需要时间验证。 在商业关系网不断延伸的新世界里，你最终服务的客户，可能会随着业务的变化而变化，因此，我们需要反复提出“什么时候客户会成为竞争者”这个问题。 谁不是客户？ 在我与德鲁克的多次谈话中，他经常会从反面来提出问题。他在书房里休息一下，然后就会笑着说，“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。” 帝杰公司的唐纳森告诉我，德鲁克所提的那些反面问题，为我们的成功作出了巨大贡献。我认为德鲁克最重要的东西之一就是使我认识到：在发展公司的过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。在成长的市场中，当我们对客户的道德品质有所怀疑时，就不会与他们做生意。 识别非客户的方法包括提问：“在已有的客户中，谁不应该成为客户？为什么？”在1993年，高露洁北美公司一直疲于应付复杂而多元化的产品和客户群。经过仔细地研究，高露洁意识到公司需要将小客户群转给分销商，从而可以集中精力关注对销售额起决定性作用的大客户，他们是实现销售目标的主要途径。这一决定帮助管理层在2年后重新赢得了口腔护理业第一名的地位。 “谁不是客户？”这个问题有助于组织集中精力，促使企业在适当的时候剥离部分业务。只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。接下来的工作，是要集中精力使企业与每位客户在当前的和预期的形势、需求、价值定位等方面产生共鸣。 企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“所提供的价值是什么”仍然是一个非常值得公司反思的重要问题。然而很少有人会问这个问题，这是因为人们常常自以为知道问题的答案。但这种自以为是的假设已经害了很多公司。 1980年，我刚成为一名麦肯锡公司的年轻咨询师，和大多数商界人士一样，非常钦佩AT＆T。然而，在20世纪90年代，AT＆T却不再关注客户所重视的价值——低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不断扩展的通信网络潜力，并陷入了以官僚主义和自满情绪为特征的垄断性的企业文化中。 1997年，当迈克尔·阿姆斯特朗成为公司掌舵人时，市场殷切希望他对公司进行彻底的变革，以阻止其核心业务——长途电话业务受到侵蚀，因为当时人们仍将AT＆T看作电信业的领头羊。然而，该公司仍一心收购通信企业，试图赢得当地客户，以打败竞争对手贝尔公司。而此时，客户开始逐渐摒弃传统的长途电话，转而使用无线电话、电子邮件和即时通讯传送。客户开始逐渐对利用通信电缆打电话的方式失去兴趣，而AT＆T的这一收购行为则进一步加速了客户转移到互联网的过程。 管理层花了许多宝贵的时间，制定出了复杂的方案，试图将公司分解为几个独立的经营部门，以安抚股东日益高涨的愤怒情绪，但都无济于事。在阿姆斯特朗领导时期，AT＆T的客户数从9000万直线下跌至5400万，损失了大约600亿美元，股东价值也相应地缩水了75%。 当AT＆T忙于与投资银行商谈和改进电缆网络的技术缺陷时，两位年轻的创业者组建了网络电话公司Skype（已于2005年被易趣收购），为用户提供免费的网络互话，发展迅速。而AT＆T的客户数量则继续下降。AT＆T后来收购了南方贝尔，名字依然是AT＆T。但可以毫不夸张地说，早在1981年，我所知道的AT＆T已经不复存在了。
