爱华网我们禁不住问曾经火遍媒体的百事为什么沉默了？在中国非碳酸饮料市场的惨败，其背后的深层管理原因是什么？是其合资模式“1+X”之觞、百事饮料中国区总裁的单赢思维、全球非碳酸饮料业务领先致使其中国产品线的迷茫8943;8943;
文/本刊记 者洪丽萍
汇源果汁9月3日公布,可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本，每股溢价1.95倍。目前该笔交易还需获得中国有关主管部门的批准。据内部人士透露，此前百事也曾参与竞购汇源。我们很自然地想知道，百事为什么竞购失败。对于此项并购，百事中国公共事务副总监李玲对媒体一致表示：“我们不对其他公司的并购事宜做出评论。百事公司将一如继往地为中国的消费者提供最好的产品与服务。”百事的沉默态度使我们更想知道这位可口可乐上百年的老对手的中国饮料业务的境况如何？以及此种境况背后的深层原因？ 百事失意 可口可乐和百事可乐多年来一直以碳酸饮料主导饮料业，但近年来碳酸饮料全球增长遭遇瓶颈，两大巨头已开始埋首于非碳酸饮料市场开发。目前中国饮料市场已形成了碳酸饮料、茶饮料与水，以及果蔬汁饮料“三分天下”的格局。据市场研究机构Euromonitor预计，中国果蔬汁市场将以14.5％的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。虽然中国碳酸饮料市场本身仍在逐年扩大，不过Euromonitor预计，2012年前中国碳酸饮料增幅在30％左右，而中国果汁零售额将增长94％。很明朗，果汁市场成为这两大饮料巨头必争之地也就不足为奇。
事实上，在美国本土市场，百事可乐进军非碳酸饮料市场步伐远远快于可口可乐，一直以来，百事自诩为全球最大的非碳酸饮料公司。今年3月，百事宣布以14亿美元的价格收购俄罗斯最大的果汁生产商Lebedyansky果汁业务75.53％股份，据百事估计，该公司是全球第六大果汁生产商；2001年，百事兼并贵格公司的计划获批，从而拥有了非碳酸饮料市场的37％的份额，第一次超过可口可乐；而在收购贵格之前，百事还于2000年收购SouthBeachBeverage和SoBe药香茶一役中打败了可口可乐；而百事最早进军非碳酸饮料市场于1998年，它全盘收购了世界上最大的果汁饮料公司纯品康纳(Tropicana)。 2005年底，百事市值超越可口可乐，成为软饮料行业市值新老大。对此，已于去年卸任百事中国区总裁一职的朱华煦曾表示，在碳酸饮料增长乏力的行业背景下，百事非碳酸饮料业务实现两位数增长，是其市值超越主要对手的最主要原因。他还透露，在美国运动饮料市场，百事旗下的佳得乐占有70％的市场，而主要竞争对手只有10％左右；而在即饮茶、水和橙汁方面，百事也处于领先地位。 然而，这几年在中国市场百事公司除了其主打的百事可乐碳酸饮料表现良好外，其他非碳酸饮料市场拓展却很不成功。百事清柠市场表现虚弱无力，纯品康纳的都乐纯果汁市场拓展缓慢，佳得乐功能饮料在市场上难觅踪影，百事纯净水不得不当作碳酸饮料的赠品进行搭赠，而其于去年推出的“果缤纷”产品亦不具特色，业绩表现平平。相比之下，可口可乐由先前的与雀巢咖啡、冰爽茶合作，“茶研工坊”的研制与推广，到后期成功推广的果粒橙，再到最近的“原叶”茶饮都取得不错效果，其最值得称道的是凭借主要集中于中低度果汁的品牌产品美汁源(MinuteMaid)在中国整体果汁市场的占有率高达28％。 东方艾格提供给本杂志的数据显示，2007年，“两乐”合计非碳酸饮料产量192.96万吨，其中可口可乐占到180.01万吨，占两乐合计非碳饮产量的93.29％，增长速度高达47％，而百事可乐却仅有12.95万吨，只占到两乐非碳饮合计产量的6.71％，且增长速度为21％，其业绩远远落后于可口可乐。这种悬殊颇大的市场结果的出现，可以追根溯源至二者于近两年所采取的诸多举措。 2008年9月，可口宣布预收购汇源果汁；2007年10月可口可乐广州分公司与中国中医科学院联合组建了“中医药研究中心”，提速研发中草药成分和配方的饮料；2007年7月投资8000万美元新建的全球第六大研发中心在上海闵行破土动工，重点研发非碳酸饮料；2007年8月，可口可乐与中粮集团实施股权置换，中粮集团旗下的中粮可口可乐将其所持有的成都、哈尔滨等6家装瓶厂股权出售给可口可乐中国实业，同时以2.7亿元人民币收购可口可乐中国实业持有的北京装瓶厂40％的股权。可口可乐与中粮集团的此次换股，正是其全球“非碳酸饮料攻略”的一个重要组成部分：通过换股收缩原有大中城市的碳酸饮料战线，换回的是在这些城市推行果汁等非碳酸饮料的机会。 相比之下，百事中国却鲜有动作，仅于2007推出其中国研发中心所开发的新产品“果缤纷”混合果汁饮料；一直沸沸扬扬的百事中国重组茶饮料原料行业的龙头企业深深宝一案至今未果。 我们禁不住问曾经火遍媒体的百事为什么沉默了？在中国非碳酸饮料市场的惨败，其背后的深层管理原因是什么？是其合资模式“1+X”之觞、不合格的百事中国区饮料总裁、全球非碳酸饮料业务领先致使其中国产品线的迷茫8943;8943; 致命缺陷 当1981年百事公司代表李文富骑着自行车跨过罗湖桥来到深圳商谈合资事宜时，谈判好像只是一个形式，上海百事常务副总经理洪宁康说：“当时双方在市场和品牌推广上互相依赖，沟通非常容易。”然而当百事的合资工厂越建越多、规模日益庞大、销售额度大幅增加后，内部争吵却逐渐成为遮掩不住的家丑，更多人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事必须医治的顽疾。 百事可乐在中国的经营体系由上游的饮料成份供应商、外包装供应商、运输及其他设备供应商，处于中间地位的装瓶体系以及下游的批发零售商三大部分构成，即“1个浓缩液厂＋Ｘ多个装瓶厂”模式，装瓶厂与浓缩液厂互为唇齿，共同支撑起百事的产销主构架。 在这种企业运营模式中，百事可乐既是企业投资者，又是特许经营品牌拥有者，还是浓缩液唯一供应商。百事中国的获利渠道既包括浓缩液销售利润、企业分配红利，还包括企业广告宣传投入使其品牌增值、与市场占有率相关的股市收益，以及品牌和商标拥有权延伸所获取的其它收益等。实际上百事中国有两个利润源泉：一个是合资企业股权分红，这部分利润来自终端零售市场；另一个是贩卖浓缩液所得。但据有关人士透露，分红多少对于百事实际上并不重要，罐装厂中方反馈称，“在2000年左右，百事的浓缩液一直在涨价”。百事占小股，相形之下，贩卖浓缩液获取利益来得更为直接和迅速。对于罐装厂的经营，于百事更多的意义在于市场的扩大，百事品牌得以更广泛地传播与更大幅度地增值。 国务院37号明文规定，严格限制外国牌号的碳酸类饮料；直到2002年修订的新的《外商投资产业指导目录》，“外国牌号碳酸饮料生产”仍然未能解禁。事实上，任何跨国公司在中国的政策面前都是渺小的。“我们只能一家家去谈，看谁能够拿到生产许可证，甚至很多合资企业都是当时国家轻工局指定的”，百事中国的一位人士称。 此前，前百事中国饮料总裁朱华煦曾对媒体表示，百事与大部分灌瓶厂的股东，都不是自由恋爱，而是盲婚哑嫁。朱华煦坦承，“与四川广电实业的合资，不是一个纯粹的商业决定，你可以称它为安排的婚姻。”独立的外国媒体观察家JimMann对于百事选择与四川广电这一政府机构合资深感不解，“百事怎么会说服自己和一个政府机构做生意？是为了急于进入而失去了基本判断吗？”百事“1+X”模式最终导致其在中国近五六年来官司缠身。 百事公司前中国区政府与公共事务总监叶子彤向本刊强调，“这一投资策略，并非百事可乐刻意所为，而实在是无奈之举。20世纪80年代，中国民族饮料生产企业工艺简单、设备落后、资金匮乏、生产粗放，这根本不可能达到百事可乐系列产品生产条件的需要；而且当时中国政府不允许外商设立全国性营销公司”。 但同为外资的可口可乐，却选择了更容易操作和控制的“中国路径”，它与在国际上的主要合作伙伴嘉里、太古，以及原外经贸部所属中国粮油进出口公司三方合作，共同建立28个装瓶厂，太古负责南方，嘉里和中粮负责北方市场，然后在当地找一个小的合作伙伴。以广东太古可口可乐为例，太古负责灌装厂的日常运营、渠道管理，可口可乐负责品牌，而中粮作为战略股东。 “可口可乐完全是一个品牌管理公司”，北京可口的一位高层经理称。在他看来，可口的优势在于，三个合作伙伴曾经有国际合作的经验，相互信任程度很高；另外，可口不像百事面对的是一对一的谈判，而是几个战略合作伙伴之间的强势谈判，地方小股东只能服从。 但在百事中国任职12年的叶子彤看来，“两乐”在中国市场的投资策略，以及所采取的装瓶厂的运营模式实质上如出一辙，这不是“两乐”在战略选择上的差异，而是由一些项目审批、中方合作伙伴实力、资金运作等诸多环节导致。事实上，百事当年也寻求过与北方工业公司、中化集团等合作，但终未果。 1996年，可口可乐首席执行官郭思达，创立可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这种模式使得其在美国的主要客户大型装瓶商的战略取向与可口可乐完全一致。这种系统包括集中控制，浓缩液生产，装瓶商网络，不断降低成本的激励，减少资产密集度，占领高利润的自动售货机和餐馆的饮料市场。正是因为郭思达在企业价值链上的探索，最终可口可乐抓住了其主要客户——装瓶商。而可口可乐市值由1980年的40亿美元跳跃式增长到1996年的1300亿美元。也正因为可口可乐深钻于与装瓶商的创新合作最终使其在国际市场上找到最有效的合作模式——与若干大型、先进的“骨干装瓶商”进行合作。这或许正是可口可乐在中国最终能找到，而百事却未能找到强大的合作伙伴的根本原因。 百事与全国各地的股东进行设厂，这种分散格局可能导致销售和市场战略会脱节。此前因为碳酸饮料是利润的根基，所以各地支持力度很大，越做越强，然而，虽然新兴的非碳酸饮料对于百事战略来讲是有益的，但对于各地的工厂来说却要投入巨大的市场费用，而且产品调整随时都可能出现，积极性自然不高。 此前百事中国饮料前总裁朱光煦透露，百事在内地有14个灌瓶厂，百事中国在其中9家占大股东地位。在14个灌瓶厂的平均股权为50％，占有的股权并不少，比如在天津、济南等灌瓶厂的持股比例甚至超过了80％，而主要竞争对手在国内灌瓶厂所持的平均股权为10％。 但百事中国却恰恰没有控股四川、上海、武汉和南京百事。四川百事早已是百事在亚太地区最大的罐装厂。上海和四川百事合起来占据了百事可乐中国区总产量的46％，贡献利润超过50％。 据了解，从2004年起，百事在新设工厂方面的控股权开始逐渐增加，最新传来的消息是，此前与百事闹上法庭的四川百事，在停产三年之后于近日恢复生产，而百事很可能已经买断了其所有股权。 选错掌门人 百事国际集团亚洲区于2006年10月宣布，百事国际中国区(饮料)总裁、百事（中国）投资有限公司董事长朱华煦将于2008年4月退休，时大鲲出任百事中国区饮料候任总裁，并将于2007年二季度完成与朱华煦的工作交接，全面接管中国区饮料事务，届时，朱华煦将出任亚洲区非执行董事长，直至退休。 百事国际集团亚洲区认为，朱华煦“使百事中国区饮料取得了强劲的业务发展，销量翻了4倍并连续9年创下了市场份额新高的纪录，在2005年，百事可乐品牌超过主要竞争对手成为中国第一的可乐品牌”。据有关数据显示，在其任上的8年间，百事在中国的销售已经从占可口的1/8，上升到2/3。目前，中国市场已经成为百事国际最大的饮料市场和最重要的市场。 不过百事国际集团亚洲区称，朱华煦在经过与公司一年多时间的交流后，决定在百事公司服务10年后退休。但为什么是“一年多时间的交流”，最终朱华煦又因为什么而选择退休？ 曾身处漩涡中的四川百事总经理胡奉宪曾就“对于双方未来的合作，您认为还有基础吗？”回答媒体，“我仍然认为这种可能性存在。但从百事公司的方面来讲，他们首先应该派真正懂得发展，持有全球眼光，承认历史的人来了解目前存在问题的实质，用利益共享的原则来解决双方的冲突，我们跟总部没有联系，我不愿评价百事公司的新的中国策略，因为我们也不知道，但可以肯定不是10多年前的政策，我认为中间层在处理百事公司中国新战略的方法上有问题，毕竟双方的合作还有15年的道路没有走完。” 2002年时“四川百事风波”浮出水面。据知情人士透露，此前百事国际已经对浓缩液进行了两次成功涨价，并肆意实施第三次涨价，而这显然是在增加本来就处于原材料涨价困境中的装瓶商的生产成本，最终将导致装瓶商陷入亏损而放弃股权。最后百事国际停止向四川百事停止供应浓缩液，四川百事停产三年，四川百事和百事国际双方损失惨重。 紧接着，2003年左右百事国际中国区通过“劝退”、“勒令辞职”、“发动董事会弹劾”、“向法院提请诉讼”和“开出巨额资金做补偿”等方式让一个自己不喜欢的员工——60岁的上海百事总经理陈秋芳离开。曾经有段时间，上海百事停止生产。令人庆幸的是，到现在，上海百事问题已经基本解决。 而叶子彤正是浓缩液涨价风波的受害者，他说，此前的两次涨价，他与多个中方合作伙伴进行沟通并最终达到涨价目的。但到第三次浓缩液涨价时，叶子彤觉得要实事求是，不能一涨再涨。于是百事中国区高管就判定叶未维护外方利益，最终被排挤出局。 年已花甲的叶子彤向《当代经理人》表示，百事中国在非碳酸饮料市场上进军乏力，其主观原因是持续了多年的中外双方矛盾问题，这使其分散了精力，延误战机。而根源在于原百事中国区的个别负责人欺上瞒下，无视政府管理，竭力推行谋取合同中外方单边利益策略，无端挑起事端，不断激化矛盾。尤其是与经营业绩出众的上海百事、武汉百事、南京百事，以及四川百事等一些骨干优秀企业长期处于对立状态，将他们排斥于日常的经营运作机制之外。 他甚至评论说，“百事很厉害，只要能动用的都已经动用了。百事当时给中央写的报告，第一句话就是投诉上海百事总经理陈秋芳贪污6个亿，是建国以来的最大贪污犯，可能吗？一个碳酸企业每年上交利税才1个亿，很明显是诬告。”他还提到，在2000年百事中国甚至高薪收买装瓶厂中方总经理，使其变向成为外方雇员，最终中方自然同意浓缩液涨价而不顾合资公司陷入亏损。 内讧发展到极致，曾出现2001年7月13日的秘密会议，百事可乐在中国市场的装瓶厂的14家中方公司代表聚首成都，会议议题为：百事可乐中国装瓶厂体系的中方，在百事可乐浓缩液涨价、市场区域划分、原材料采购等经营层面，已经同外方产生了严重分歧，14家装瓶厂的中方代表如何联合在一起应对百事在中国的“垄断经营”。 一位中方董事表示，“对于许多装瓶厂而言，百事公司既是品牌所有者、糖浆提供者，也是投资者，这可能就是产生信任危机的根源，因为百事在维系一个标准的同时，又在有意无意地破坏这些规矩，完全不顾中方的死活，现在要紧的是，百事应该检讨一下自己的运作模式和管理理念”。 在胡奉宪的眼中，百事的变化始自1999年。那一年，朱华熙走马上任百事中国区总裁，负责中国内陆、香港和台湾的业务，常驻香港。强势的朱华煦上任后，百事明显加快了中国市场的步伐，现在中国市场已经是百事全球棋局中的一枚重要的棋子，百事近年来中国市场的增长率一直位居于全球增长前5位，2003年，百事在中国市场首度赢利，销售收入达到8.5亿元，赢得了百事年度最佳销售地区奖。与此同时的是市场份额的上升，全国的市场占有率从1997年的14％到现在的22％左右。 但在合作伙伴眼中，百事变得霸气十足。在台湾的董事会上，胡曾对新的销售区域划分提出不满，“划区应该符合就近销售的原则”，百事中国区负责人的答复是，“没什么科学性，就这么定了！”。 同样声称不满的还有上海百事。“一副趾高气扬的架式，动不动就是跨国公司，动不动就是国际惯例，甚至比国内企业还要官僚”，上海百事的内部人士称。在2003年“两会”期间，陈秋芳提出了一份名为《关于加强外资企业运行中存在问题的管理与监督的提案》，指出“对有些外资企业日常运行中暴露出来的因确保外商单方面利益而造成的对于我国国家利益及其中方合作伙伴利益的侵犯，应保持警惕并应有及时的有针对性的法制措施及执行，以防范利用外资过程中某些消极因素的不正当蔓延。” 提案中列举了外商投资者利用转让定价等手段转移利润，以及一些在对外开放之初进入中国的外资，借中国加入WTO之机否定历史契约，企图超越合同章程和国家有关政策的约束，谋取单方利益等问题。其论据是重庆和北京百事，据称北京百事合资，百事成为大股东后，北京百事很快开始亏损；而同四川百事一块起步的重庆百事，到2001年已经亏损了6000万人民币。“亏损越多，中方越要放弃股权”。 而朱华煦却在媒体上强调，“中国市场上还有很多不合理的地方，比如对饮料行业实行的一些限制措施就不利于这个行业的发展。我们打算在什么地方设厂，必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时也不是看重这个企业能给当地带来一些什么样的经济效益和社会效益，而是单纯地看它是不是符合政府的产业布局，相比之下，百事比较习惯于国外做法，即一切由市场来决定的原则。如果是我选错了点，就由市场来惩罚我，而不是由政府在我还没有犯错误之前就预先帮我纠错，饮料行业并不是一个关系到国计民生的重要行业，也不涉及到意识形态领域，其实大可不必如此劳顿。”据百事内部人士告知，百事在经贸委的头号罪状就是无视政府管理。 虽然在朱华煦任上的8年里，中国区市场份额大幅增长，但其在重要客户心目中留下了极恶劣形象，这种形象将长期影响其在中国的合纵连横。据可靠消息，在2004年，百事国际曾公开宣布朱卸任百事中国饮料总裁一职，可后来这一宣布居然莫名其妙地作废了。 产品线迷茫 业内人士分析，2002年在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点。当时，百事努力对外表示，碳酸业务仍将是其在中国的业务核心。于是现在的落后可以归咎于当时的贻误战机。 不过东方艾格总经理黄德钧则认为，自200212316;2004年三年间，中国国内的碳酸饮料行业发展处于稳定地增长阶段，碳酸饮料稳居国内软饮料市场第二大子类品种，在这三年，百事将发展碳酸饮料业务作为主要方向可谓明智之举。只是百事放缓了非碳酸饮料的进军力度，而可口可乐非碳饮业务发展坚持不懈，并于2005年稳定碳饮市场策略，转变为重点发展非碳饮。 当百事于2005年认识到，在未来的“两乐”竞争中，非碳酸饮料将成为至关重要的一块时却走上品种多元化发展道路，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务，旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，如百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。 这种齐头并进的“多元化道路”在中国非碳饮市场之初见效明显，但之后非碳饮市场的发展道路上，这种战略开始出现弊端，一方面多品种将企业主攻力量分成每一份力量，攻击力明显减弱，企业执行力出现问题；另一方面，非碳饮市场随市场的发展，产品“同质化”问题逐渐显现，与其他企业非碳饮产品相比，百事产品竞争优势日益消弱，致使百事可乐近1、2年在非碳饮市场上的表现平平，并表现为一直乏力。 而叶子彤认为，百事之所以没有迅速将非碳酸饮料业务打造成在中国市场的重点，一定程度上反映了百事高层对中国市场采取了积极、谨慎态度，是对诸多因素进行全面衡量后做出的谋略，例如，从品牌定位层面上讲，纯品康纳属于果汁饮料中的高端产品，无论品质、价位，还是生产准备、原材料品控等因素，均需要有一个认知过程。而可口可乐当初在果汁饮料的零起步正促使其在该市场无束缚，能贴身于中国市场特定需求而轻盈行动。 黄德钧认为，百事首先得借助外力发挥自身优势，将本土非碳饮企业作为以后发展的合作对象，这比仅依靠自身力量更具竞争力。专注于饮料行业的管理咨询公司合伙人汤姆·皮克（可口可乐和百事可乐都是其客户）向本刊记者表示，二者未来将在中国非碳酸饮料市场进行多起重大并购。
