掌门一对一 金志国:性情酒人 激情掌门



有采访金志国的想法时,金志国的身份还是青啤总裁;而当记者面对面采访时,他已经是青啤的董事长了。新角色需要适应,适应需要过程。而这个过程对于习惯当前锋、往前冲的金志国而言,可能并不容易

    文/本刊记者 张程

  

  金志国是一个例外。他的“爱折腾”与一般国企掌门人的“按部就班”形成了鲜明对比。因此,他被称为“刺儿头”,而青啤能容许这样一个“爱折腾”的人做领导者也很难得,正如北京大学光华管理学院院长张维迎所说,“这就是青啤的希望所在”。

  “爱折腾”的金志国在总结担任总裁七年来的成绩时,说:“这几年,我就做了一件事情——把青啤从一只家犬变成了一只狼狗”。

  从家犬变身狼狗,讲述的不仅仅是金志国的成功史,也是青岛啤酒从计划经济下的“宠物狗”到社会主义市场经济下的行业领导者的艰难转变,是国企管理层从“只会听话”到敢于创新、张扬自己个性的转变……

  要了解金志国和青啤的转变,我们得从西安说起。

  “发配”西安:没人管,搞自己的一套

  在西安五年,金志国成了有名的“西北狼”。

  1993年,青啤上市后,拿着钱到各地兼并收购,却不能很好地进行整合。用金志国的话说,“青啤那时候关起门来是条汉子,打开门就不是了”,“只是条家犬”。

  1995年12月,收购陕西汉斯是青啤并购的一个典型。汉斯当时的资产负债率高达90%以上,1000多人的企业一天只能生产1000多瓶啤酒。

  青啤派到西安的总经理不到半年就被折腾回来了。谁去接这个烂摊子?有领导想到了金志国。“那家伙不是有本事吗?不是爱折腾吗?那就派他去!”金志国能否拯救汉斯?领导们并没抱太大希望,反正“死马当做活马医”。就这样,金志国去了大西北。

  金志国不想重蹈前任的覆辙,为了表示自己的决心,他把女儿带到了西安上学,决定扎根西北。“我这个人性格很要强,整不好就不准备回去了,我绝不吃回头草。”

 掌门一对一 金志国:性情酒人 激情掌门
  有了断腕的决心,面对竞争对手的凶猛,金志国感觉很刺激,就像“一个宠物把自己放到山林里去与狼竞争,太有挑战了。”当时,在西安市场占主导地位的是宝鸡啤酒和黄河啤酒,金志国提出了“杀鸡扫黄”的口号,声称要灭掉这两个竞争对手。

  1996年底,陕西电视台请一些广告客户参加答谢晚会,宝鸡啤酒的总经理王锡祥坐在主桌,因为他们广告打得多,金志国则被安排在偏远的角落。晚会上,王锡祥前来敬酒,金志国感受到对方咄咄逼人的的气焰。金志国受到了刺激,心里很难受,“我当时就发誓,一定要坐到主桌去,让那小子没位置坐。”回到公司,金志国就开会,表示要向宝鸡学习。王锡祥也召开会议,表示“要在半年内把老金打回青岛。”

  对手的挑衅,激发了金志国骨子里的倔劲。以前在青啤,他因为坚持己见经常受到限制,现在是“将在外”,领导鞭长莫及,金志国反而获得了一个宽松的环境,可以按照自己的想法来做事。

  由于“没人管”,金志国很快就搞起了自己的一套。首先公开招聘市场经理,他三顾茅庐,找来了懂啤酒、懂销售的刘晓波,并让他以抵押承包的方式接管了销售公司。同时,在营销模式、品牌建设、激励机制等方面进行了全面改革。

  “向宝鸡学习”没有成为一句空话,金志国学习王锡祥,坚持在市场第一线,贴着地皮跑,了解市场。那时候,金志国常常在晚上穿行于西安各个夜市、酒店,和消费者一起吃烧烤,去数客人喝完的空酒瓶,了解为什么消费者不爱喝汉斯啤酒,为什么店主不爱卖汉斯啤酒。他大多是后半夜才回家,就像一只急于抢食的“疯狗”。

  随后,金志国在各地建立了营销网络,用“终端拦截”战术打入市场。很快,汉斯的销售就有了起色,并开始盈利,到2001年金志国离开时,汉斯已经领军西安市场,年盈利近亿元,宝鸡、黄河节节败退。

  金志国说:“汉斯是一个试点,没有汉斯的成功,青啤根本不敢大规模扩张。”对金志国个人而言,汉斯又何尝不是一个试点和转折?

  在西安的五年,是金志国人生经历中很重要的五年,“是我一生难忘的经历,虽然流了无数的泪水和汗水,但这五年让我从宠物狗变成了骁勇善战的西北狼,使我今后有能力、有机会成为青啤的董事长。”

  回归总部:接任总裁,向“贵族病”挥刀

  青啤是百年企业,是国企,身上沾染了许多国企身上都存在的“贵族病”。金志国形象地将其比作“狗文化”——“国家给什么吃什么,给多少吃多少,青啤就是一条‘宠物狗’,为国有资产看家护院,只要听话,就有饭吃。”在“狗文化”的作用下,平均主义盛行,员工没有斗志,工作懒散,自我感觉还很好。

  刚到西安,金志国就发现汉斯也有这种毛病,他决定向“贵族病”挥刀。一次夜班,一个员工睡着了,还开错了阀门,把一锅酒全部放了;这个员工怕受罚,就煮了一锅水灌进去。第二天,金志国发现后,当即决定将这个班的人全部开除,这在国有企业是很少见的。员工家长来求情,劳动局也来找他,但金志国很强硬,坚持按规章制度办理,没有妥协。

  2001年,青啤前总裁彭作义猝然去世,金志国回到青啤接任总裁。回到总部,金志国也开始向这个百年老企的“贵族病”挥刀。

  在技术部门,技术人员不管市场,不理会消费者的需求,只管按照青啤传统的生产技术生产,不接受任何变化。消费者对啤酒口味不满意,他们还埋怨消费者不懂酒。

  在销售部门,销售人员不出门,也不会卖酒。计划经济时代,啤酒是配额供应,买酒要托关系,都是别人上门来求酒。进入市场经济以后,各地啤酒企业纷纷崛起,青啤的酒就卖不动了。

  金志国很急,因为“如果不急,青啤就完了!”他刚回青岛时很容易发火,“谁做不到位就批评谁,毫不客气。谁来我的办公室汇报工作说不到点上,就要挨我的批。”

  据说,在开工作会议时,谁说得不明确,金志国认为没有价值,他就会毫不留情地叫那个人停下来:“别浪费大家的时间。”

  金志国很清楚“贵族病”难治。2003年青岛啤酒百年大庆刚过几天,金志国就召开会议,要求大家“不要往后看,这样荣誉就会变成包袱。要向前看,青啤百岁归零。”

  改变青啤,“看家狗”如何变“狼狗”

  进入市场经济以后,青啤这只“看家狗”被逐出了家门,到市场上去和狼抢食。但狗终究斗不过狼,青啤成了一只“流浪狗”。

  在金志国统领青啤后,他决定将狼性注入这只“流浪狗”,把青啤变成一只狼狗,因为狼狗既有“狗”的忠诚也有“狼”的凶悍。

  怎么做?

  第一步:换将。“狼是竞争出来的,是打出来的,打出来的才有威信,才可以控制资源。”金志国强调“能者上、庸者下”的竞争机制。在他上台后的半年内,青啤8个事业部的总经理被换了7个,47家啤酒厂的总经理换了20多个,其中不少人都是他曾经的老领导、老同事,但他没有手软。

  第二步:练功。“狼擅长团队作战,孤狼是没有战斗力的。”金志国的前任彭作义曾进行大规模扩张,但整合滞后,青啤成了一个松散的“企业沙龙”。金志国开始转变战略,从外延式扩张向内涵式整合发展转变,很大程度上化解了青啤在发展中的风险。

  “我在西安,是站在青啤之外看青啤,看得比较清楚。我当时就意识到这个问题了,盲目扩张,贪多嚼不烂,消化不了。我就给总部建言,认为战略上快速扩张很对,但是技术操作上有问题,有了工厂不等于有市场,有了市场却不愁有工厂。青啤缺的不是生产能力,而是卖酒的功夫,只要把酒卖好了,造酒不是轻而易举的吗?”在市场一线的金志国,冷静地看到了青啤当时存在的问题,所以,他一回青岛就着手解决这个问题。

  第三步:行赏。“狼是论功行赏的,谁的贡献大谁先吃,企业也应该这样。”金志国着手建立市场机制,最先放活的就是他最重视的营销部门。“把营销从大的文化氛围里相对独立出来,让它自己按照市场规则去发挥,解放它。它就是一个前锋,让这个前锋去进球,只要球进,不管采用什么方式。企业其他部门都必须围绕这个前锋工作,它在哪个位置,就把球喂到哪个位置。”

  在人才使用上,金志国认为,“狗文化”下的用人标准是“好狗里面挑能狗”,而“狼文化”下的标准是“能狼里面挑好狼。”金志国很偏爱那些“有个性的人,甚至是很偏执的人”,包括现任营销总裁严旭、西安的刘晓波等。“他们在别人眼里是很难驾驭的人,他们都当面顶撞过我,但我认为他们是有能力、有胆识、有魄力的人。”金志国之所以敢用这些人,是要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。

  青啤就如同一棵大树,要使这棵树根不烂、叶不枯,要基业常青,只有一个办法——“注入创新能力,进行变革。”

  青啤常年做制造,墨守成规,对标准、工艺技术一丝不苟,但却不鼓励创新,甚至不允许。一段时间里,创新在青啤反而显得不伦不类。为了激活青啤,金志国从最保守的技术部门入手,因为“技术团队是一百多年延续下来的,把他们激活了,其他新建立的团队就很容易改变。”他派最有创新能力的人去做,不断嫁接有创新能力的人进去。“经过这七年多的努力,我们基本上是嫁接活了。”金志国对自己的成绩表示肯定。

  与国际啤酒巨头争锋,较量刚刚开始

  今年7月,国际啤酒巨头英博收购了美国安海斯?布希公司(简称AB)。因AB握有青啤27%的股份,英博转而成为青啤的第二大股东。有分析认为,英博可能会进一步谋求对青啤的控制权。金志国表示:“对于青啤面临的这一问题我们会持续关注。”

  近来,国际啤酒巨头合纵连横,动作频频,金志国从中感到了压力和威胁。“我不怕地面进攻,有几道防线进行防守,我怕的是空中的头球和吊射,也就是怕资本平台失守。我们是上市公司,股权结构又很分散,在海外占了50%,是有一定危险性的。青啤到海外上市了,那是公海,所以,我必须着力防守。”他同时表示,“在全球经济一体化的情况下,国际资本的融合与运作在各行业都是正常的,我们只要建立好自己的防火墙就行。”

  国际巨头纷纷进入中国的啤酒市场,青啤在家门口遭遇“国际擂台赛”。“直接进淘汰赛,和世界顶尖高手交手,虽然很危险,但也很过瘾。”金志国认为英博收购AB对青啤也有积极的一面。青啤实现了与AB的合作,获得了“与狼共舞”的机会,对中国企业也是加快提升的渠道之一。

  青啤“涉水”国际市场已经五十多年,产品远销世界62个国家和地区,占到中国啤酒出口量的50%以上,已是一个具有国际化基础的品牌,对北京奥运会的赞助更是大大增强了青啤的国际影响力。金志国表示:“我们要增强自己的实力,争取成为世界啤酒业狼群中的一员。”但是与国际啤酒巨头相比,青啤还仅仅是一个试水者。就像金志国自己所说,国际市场是一片公海,在国内市场成功的招数,在国际市场未必吃得开。因此,青啤国际化之路任重道远。

  角色转变:从前锋到后卫

  金志国是个“不安分”的人,思想活跃,不喜欢循规蹈矩。就是在接受记者采访时,他也不断变换坐姿。他自己也讲,“我不擅长做重复性工作,特别喜欢那种具有挑战性的、带刺激性的工作,比如在西安的工作。别人打好了基础,我去守江山,我不喜欢。我就喜欢做有难度的事,去挑战它。”

  金志国愿意当前锋,冲杀在第一线。在西安,他的角色是前锋;回到总部当总裁,他也是把自己定位在前锋。“前锋的任务就是进球,任何人都必须配合我,我能进球大家都赢。”

  2008年6月,老董事长李桂荣退休,金志国接棒。董事长这个职务对于金志国而言,是一个需要适应的新角色。

  最大的变化是不再当前锋了。“我现在成了守门员,成了牧羊犬,看大家怎么进球。我比较激情,一心想往前冲。现在做守门员,不能太张扬,有时候很痛苦。”金志国现在经常提醒自己要自我约束,不仅如此,他还设立了首席独立董事制度,“独立董事就是给我举旗的边裁,我太靠前了,他们就要提醒我。”

  金志国转型能否成功?只有靠时间和青啤的业绩来检验,当然,我们希望他转型能够成功。

  

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