爱华网文/张树新
几年前，我加入一家被中国国企收购的日本公司担任总经理。公司总部设在日本，但最高管理人员是从中国国营的母公司派去的，中国分公司的人员也主要从中国母公司员工调来。所以，公司的运作和文化，尤其是中国分公司的运作和文化，与通常意义上的国营单位无异。 最初，从母公司调动过来的销售员的工资，主要由在原单位的工资和一个固定补贴组成。他们在原单位的资历，包括工资、经历、职位等都有所差异，年龄普遍在45岁以上。 另外，还有少量从社会上招聘的销售员，年龄大约在25-30岁，工资普遍低于调来的销售员，也没有固定补贴。销售区域是根据销售员熟悉与否划分。公司虽然有针对每个销售员的销售指标，但却没有相应量化的绩效工资。每年的7月份和次年的1月份各分发一次奖金，奖金数量由公司领导根据销售员的表现定。一般发放奖金的结果是，调来的老员工奖金较多，而新招聘的年轻员工奖金较少。 显而易见，以上绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－外部”类型。 5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这也是“自我－内部”参照对象选择类型。 由此可见，在此绩效管理体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发生，从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影响到公司的效益和成本控制等。 基本工资制度化&绩效工资量化 随着这些抱怨和和其后果的出现，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的原因是分配不公，解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时设定相应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。 这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工资。 这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效果： 1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我－内部”不公平的问题也随之解决。 2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算，所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人－内部”不公平的问题。这其实已经是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在“分配公平“上。 3.在新的体制下，关于“自我－外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少的原因归咎于自己，而不是公司。 4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少了。 以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。 但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。 公开公平划分销售区域 为了解决以上问题，公司在新的财政年度将以往由领导划分销售区域的做法，改变为由销售员自己划分销售区域。具体做法是：将所有销售员平分成三组，任选一组不参加区域划分，由另外两个组将整个区域划分成为三份。不参加划分的小组享有优先挑选区域的权利，再由掌管划分的两个小组挑选剩下的区域。对于每组内的个体销售员，也采取了类似的方法。 总结这个分区方法：划分者掌握划分权利，但由于自己后选择，所以会尽量划分公平，即使最后选择也不会产生抱怨；而优先选择者则由于自己首先选择，即使没有划分权也不会抱怨。通过这种巧妙的方法，公司最终解决了销售员关于销售区域的抱怨。 明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公司的各种目标的实现都有帮助。 到此为止，公司领导也真正体会到了程序公平的重要性。 通过上述关于销售员绩效管理的改进过程，印证了组织管理学中关于公平理论和公平理论中分配公平和程序公平的阐述。分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。 因此，作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话，会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。
