爱华网口述/本刊业务顾问、原小天鹅副总裁 徐源 多年来，中国企业普遍奉行快速增长策略。事实上，有时慢鱼是能吃快鱼的。 中国企业多数是“抓住机遇求发展的”，但常常是在快速发展中，自身的本领却没有同步增长。可以看到，现在很多中国企业已经吃到苦头了。从这个角度来说，这次宏观经济环境的变化其实是个很好的机遇。必须掂量一下自己：什么是赖以生存的可能。多少年来，中国企业普遍奉行快速增长策略，但事实上，有时慢鱼是能吃快鱼的。 快鱼的隐忧 其实我早在2000年前后就提出了“慢鱼”说，这种观念正是来自于小天鹅的实践。和国内很多企业一样，小天鹅在1987年前经过8年痛苦摸索，突破了技术开发瓶颈。又用了3年时间解决了市场观念、服务问题，此后在行业内遥遥领先。 但一个人在逆境中想的事情跟顺境中是完全不一样的。一个很突出的表现是：我们工作服上有小天鹅的标志。在高速发展中，员工自豪，也很骄傲，大家都让标志亮出来；而困难时期很多人都把那个标志刮掉了。 后来，大家重新自豪起来了。但正因为这样，就一定蕴藏着危机。因此我们在1995年就提出“末日管理”，目的是引起员工的关注。到1998年，进一步提出“增长的痛苦”。当时已经感到很多不协调：外界（政府、股东）希望你赚钱再赚钱，无形的压力非常大；组织迅速扩大，如何保持企业的动平衡；还有心态上的贪婪——贪婪并不仅是指贪钱，总想做行业老大也是一种贪婪。 这些问题都是很危险的，也往往是羞于启齿的。我们希望能推动企业良性发展，也就是在这之后，提出了“慢鱼吃快鱼”，坚决地对企业进行了一系列的调整。 企业发展就像一个人跑步，跑100米不累，但跑1万米就会有很多不适应，需要减慢步伐，调整一下。当然，这个过程是暂时地慢，目的是为了更好地快。而且，发展永远是核心，如果离开了发展去讨论快和慢，就没有意义。 慢鱼的痛苦
但慢下来并不容易。 从鲜花和掌声中突然出局，最难过的是心理关。更何况，调整是个系统工程，总会面临诸多问题。 而更现实的问题是，治病是要花钱的，调整必然要付出经济代价。但是，你有钱吗？比如乐华，一调整就倒下去了。小天鹅2001年亏了4个亿，也是在为调整买单。而更多的企业，知道有病但没钱治，这是最可怕的事情。 很骄傲的是，小天鹅最终勇敢地选择了慢一下。我们停掉了一直在亏损的洗碗机项目，全国33个分公司因与我们管理能力不相适应，全部停掉改为办事处，规范管理。 调整中很重要的还有对新鲜血液的安排。从1996年起，我们前后引进了十几个博士，对他们的能力，我们心悦诚服。后来小天鹅开发变频洗衣机，只花了300万人民币。为什么这么少？就是因为我们不但引进了技术，而且引进了人，很快就把引进的技术转化为能力了。而一般引进技术如果花1块钱，那转化成能力就要10块或100块。 为给年轻人腾位置，老员工被分流到我们新办的配件企业去。包括我在内的3个副总，也全部主动让出位置，分别去不同国家再学习。 因为一系列调整，小天鹅在2001年亏损。但即使如此，主业在2002年到2006年仍在持续增长。2006年，我们这批人全部离开了小天鹅，但企业继续保持高速发展。换了3任董事长也并没引起大的动荡。我认为很重要的就是企业文化的延续、管理、人才的保证。 下决心看病是很难的。而在勇气之外，还必须要有免疫力，要在认识、精神、物质等几个方面做好准备。而且，要找到最合适的突破口。惟有此，才可能赢得健康发展。
