爱华网
拿什么过冬？！ 2008年夏，奥运火热，暑气仍浓。 但相当一部分中国企业，却在紧张地考虑该如何“过冬”。 众所周知，这一年的宏观环境变化给中国企业制造了不小的麻烦：原材料价格上涨；原油价格上涨，并引起制造与物流成本增加；食品价格上涨和劳动合同法的实施，则导致劳动力成本增加。对于制造型企业来说，可能还有零售渠道兼并带来的渠道成本增加，以及金融成本的激增。 今年春，“利润像刀片一样薄”的家电产业终于抵抗不住，冰箱、洗衣机等白色家电的售价较年初涨了10％以上，但这依然不能抵消急速飚升的成本。 更难过的是以出口为主导的企业。远在美国发生的次贷危机犹如蝴蝶的翅膀，其造成的风暴使中国的外贸环境几乎是一落千丈，人民币升值无疑更是雪上加霜。大批为国外OEM的企业骤然间被迫转向国内市场，却因毫无品牌运作经验而两眼茫然……于是满目狼藉。 阿里巴巴的马云甚至认为，全球经济进入二战以来最为困难的时期。 改革开放30年，大批企业把握住市场机会而崛起，制造出一个又一个火箭神话。但当市场机会不再俯拾皆是，更加强调“剩者为王”时，“精耕”就成了企业存活与发展的必须。 这既包括对内管理的更加细化，也意味着需要对市场进一步理性而科学地挖掘。 可以看到，已经有一些企业开始放慢脚步，细心而耐心地对内找效益，降低成本、改进管理流程、加强企业文化，以及调整发展节奏，重塑“最原始”的核心竞争力，比如博西家电中国；而另外一些企业，则在看似不明朗的大环境中“精耕市场”，寻求到了新的机会，淘宝即是一例。但无论是蓄势还是出手，这些企业都远离了粗放的增长方式，在新一轮的竞争中走到了前列。 从这个角度说，精耕时代的大门正在开启。其带来的，必将是更加稳健、繁荣的未来。
策划/采写本刊记者 焦晶
博西 马拉松选手的节奏 马拉松选手总是知道，什么时候该快！什么时候该慢…… 如果说，自1995年进入中国的博西家电是一部长途汽车的话，那么在2008年，这部汽车选择了“踩刹车，做做检修，保养保养”。 事实上，这辆“汽车”的寿命长得惊人。 41年前，现年113岁的博世电器与161岁的西门子电器在经过多年的厮杀后和平牵手，拥有两大世界级品牌的合资公司博西家用电器有限公司宣告诞生。1995年，西门子品牌随同博西家电中国的成立率先进入中国，10年后，博世跟随而至。在经过最初几年的摸索后，这两个品牌在中国家电高端市场一直做得有声有色，一路狂奔。 为何踩刹车呢？ “是为了机会来了，一踩油门，就又出去了。”博西家电中国区副总裁、首席销售官吴建科对《中外管理》说。 以质化代替量化 至少目前看来，一向发展迅猛的博西家电，今年的日子并不算太好过。原计划上半年推出的新产品已经推迟了几个月；尽管年初就率先引领了产品涨价，但依然不能抵消原材料价格上涨等因素所导致的成本增长；上半年业绩虽然并不差，完成了目标的99.3％，但去年同期则是超额完成的。 然而吴建科的脸上却丝毫不见忧虑。“今年我们在主动控制速度。”他语气轻松，“说实在的，我们没有压力。” 实际上，作为外资企业，博西家电中国更早地获取到了国际市场资讯，比诸多企业更敏锐地体察到了全球经济波谷的到来，这构成了其今年调整节奏的导因。而恰在今年，其产能达到极限——这意味着，为追求量而放弃品质成为最可能出现的问题。而这，正是博西不能触碰的核心。 “任何时候我们发现产品品质可能有问题，都会踩刹车，全方位思过，通过新一轮的投入解决瓶颈问题。”吴建科说，“我们的要求是，即使没增长或负增长，也要保持我们的品质！这会是明年我们可以增长的原因，我们是很有耐心的。” 博西因而在今年将主导风格设定为“谨慎”：增长预期被降低，数量型指标的要求被放弃，销量增长已经从目标中退居第二，而质化指标则被提到首要的位置上来。一切举动都明确地指向一个要求：要效率、要增长质量。 在这一主旨下，人员产出率、单店产出率等指标都在加强，企业中原有的各种跨部门项目小组，包括：物流、产品规划、竞争分析、新产品的多样化规划、内部管理机制等，也都比往年更为活跃。就在7月初，各小组负责人经过沟通，已经将一些流程更加细化，而一些已经施行两年却发现无助于提高效率的流程步骤，则被取消。 当然，类似的举动在博西其实是一种常态。但今年的不同在于，相关精力投入更多，项目推广加速，在日程表上提前完成。 而在对内的调整之外，对外的增长点的寻求也在紧锣密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吴建科说，“就是把精力放在新方向平台的寻求上，而不是在原有的平台上厮杀。因为在宏观环境不是很好的情况下，你哪怕要多取得1％的市场份额，也要比平时花更多的边际成本。这种情况下，该放弃就要放弃。” 瘦高个、具有教师背景的吴建科，在博西的工龄和博西中国的年龄一样长。这个有时甚至会在下午冲出办公室，问员工“我今天午餐吃了没有？”的工作狂人，却从来不觉得自己累，他甚至有些奢侈的兴趣，比如听听古典音乐，有几门乐器也玩得很好。 这位注重享受工作的人也格外注重把握企业发展的节奏。“企业要总是处于良性健康的状态下，累了就要坐下来休息会儿。”他说。 在纷至沓来的宏观经济困难前，博西气定神闲。对于未来甚至更看好些。“短期内肯定会影响销量，但也会促进企业流程优化、节省成本等等，这点肯定会推动企业往前走，消化一部分成本。在这方面做得比较好的企业，就会在这一轮中走到前列。”博西国内营销经理郭立新分析说。 不为短期利益出卖未来 在吴建科看来，博西如今的反应其实最正常不过。任何企业的总体管理思维都是建立在企业的战略之上的。而博西中国的战略，就是要成为一个技术和产品领先的企业。一切管理工作都以此为方向，为此也可以放弃很多，比如短期内的市场机会。 正是因为这样，博西在进入中国的前四年里连续亏损，西门子电器成本高，价位也高，消费者暂时不接受，但博西坚决不肯做低端。 “这一方面解释了当时为什么亏损，另一方面也解释了现在为什么成功。有些竞争优势不是第一时间被打造出来的，而是长期坚持下来的累积。”吴建科颇有些自得地说，“我们最愿意听的是，西门子是好东西，但价格贵了点儿。” 不为短期利益出卖未来，永远是博西执着坚持的。吴建科因而并不允许一线销售员工放手厮杀。因为销售一线如同战场，一旦杀红眼就会丧失理智。乱承诺、乱宣传则会毁掉整个战略部署，最终伤害品牌的核心。甚至连前些年喧嚣一时的本土化概念，在博西也并未被奉为宝典。许多外企都认为用本地的管理人员是本土化，但西门子没有这一说，一切以工作管理职责需要达到的素质为原则，谁满足都行。而当时国内的管理者很多都达不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。 如今，尽管挑战颇多，但博西总体战略依旧，宁肯慢下来也不做纷繁的市场策略。“灵活显然是需要的。但现在的问题是，在灵活的借口下，变得过分自由了。”吴建科以交通管理比喻，“现在的情况是，明明显示牌上写着前方交通堵塞，但多数人都是先开过去再说，而且往往开车的人还是企业的领导。”他说：“实际上很多企业都是因为患了这样的心肌梗塞，突然间休克的。” 在慢下来中，博西的步伐同时向着原定方向前进。 就在今年3月中旬，博西中国区总裁盖尔克还公开宣称：现在仍然是投资中国白色家电的最佳时机，“今年将迎来博西家电在中国持续追加投资的高潮。”事实上，3月初，博西全球最大的双开门冰箱工厂在安徽滁州正式投产，这是迄今中国外资企业中投资规模最大的双开门冰箱生产工厂，单项投资达2.5亿元；而博西新的滚筒洗衣机工厂也在今年下半年在南京建成投产。“博西在中国有自己长远的战略规划。”盖尔克说。 “博西在中国的投资是在12年前已经确立了，一直就没放弃，这跟其他国际企业在中国抽筋式的投资是不同的。尽管不排除国家经济发生本质变化，战略要做调整，但在短时间的市场波动下能耐住性子。”吴建科解释说，“其实从中长期看，这点很坚定，中国是全球家电的最大市场，经济循环现在虽然有小的调整，但不会改变走势。” 张弛有度的后盾：透明文化 但无论如何，降低预期，把增长的要求放下来，并不是任何企业都能轻易做到的。而这个由经历了百年历史的两个品牌组成的合资公司，保持了足够的理智，也给予了团队足够的宽容度。 “这个企业的历史太长了，什么都经历过，战争、动乱、经济危机，一路走来，看得多了。当然企业总是要增长的，但你可以告诉他，这样增长已经不健康了，那就放慢些。”吴建科说。 而良好透明的企业文化，给予了博西实施“保养”的可能性。 在博西中国，标语、销售竞赛、“大干××天”是绝对没有的。从总部到中国，给到销售经理的指标总是统一的。而在很多公司则是层层拔高，到下面都成了天文数字。“我们互相之间是透明的，天塌下来也不会乱了阵脚。”吴建科说。尊重每一个人是博西的原则，在他印象里，从不曾有过被上司骂，或骂下属的经历。“我们总说你行的，再努力一下。今年可能有点累，找找问题，调整调整”。 惟一的压力来自于横向之间的比较，这种压力因尊严而生。绝大多数人在信任的背后给予的都是付出，这也使少数混日子的人自感惭愧。吴建科曾收到过员工的辞职信：“吴总，我对不起公司对我的信任。” 在博西，没有相关的企业价值观培训，也没有专门负责企业文化宣传的人。吴建科推崇，实际的过程是传递价值的最有效途径。比如：销售人员开区域会会吵得一塌糊涂；比如：“我的秘书五点半下班了，我不会把她叫回来并骂她，这就传递了文化”。 现在，高管们去办事处，“员工该干啥干啥，根本不拿我当回事”。 这个“不被当回事”的领导者，坐在简陋的办公室里悠然微笑——博西在南京的所在地，还是十几年前进入中国的第一个办公地点，原本今年打算换个新办公楼，为节约成本也被取消。“我们一年的租金也就200万。天气这么热，我的空调不好，我也没再申请。”吴建科乐呵呵的。节约成本，最终将转化成竞争力。 但在前沿的领域，博西却“极其彪悍”。博西是行业内第一个上SAP软件的，仅每年的维护成本便是几千万。而刚兴建的仓库，其现代化程度据说比吴建科的办公室好多了。 “在核心竞争力这些点上，我们拿出了超出想像的胆量，一点都不吝啬。”吴建科说。 这，也是博西的文化。 对话精耕 《中外管理》：您认为，现在对企业来说，进入到精耕时代了吗？比如要把速度慢下来？ 吴建科：理论上快鱼和慢鱼都有成功的可能。这也分不同领域，比如：电子消费领域确实需要快，技术更新是以月度、半年来计算的，核心竞争力就体现在新产品的快速推出上。而在一些传统领域，企业要考虑节奏，要把握火候。快慢是相对而言的，其实是节奏是否合适的问题。如果你是个马拉松选手，就总结了一系列经验，知道什么时候该快，什么时候该慢。这也是龟兔赛跑有那么多版本的原因。 《中外管理》：您认为，精耕时代有哪些特点？ 吴建科：实际上企业分两个部分：效率的提升、竞争的有效性。效率的提升最终会转化为竞争优势，比如成本优势，包括直接和间接成本；但竞争优势的产生，并不直接来自于效率的提升。这时看你怎么来分析，企业内部效率的提升是个永恒的话题，在不同的阶段确实体现了不同的意义。有时市场机会来了要快速把握，不能太多的繁文缛节，但必须时刻警惕这个过程是暂时的，最终要回到精细管理上。要知道，马拉松选手一分钟呼吸交换多少次都是严格把握的，训练到一定程度就成了本能。 《中外管理》：在您看来，博西的“精耕”体现在什么方面？ 吴建科：第一，我们是极其讲究节奏把握的企业。具体体现在整个发展过程中，所把握的节奏一定是跟战略目标所一致的。我们的战略目标说到底就是，我们必须是这个行业的最顶级品牌，当然并不一定说是市场占有率第一。任何人在技术上挑战我们都是我们不允许的，需要深刻反思。必须严格保证技术领先，还有品质。当我们的步伐在迈进的时候，涉及到这两点，我们都会慢下来。其他企业也各自有自己遵循的核心。比如有些企业以快为核心，这跟企业的追求是相关的。我们已经是个百年企业，希望还能有个百年。
