爱华网公司并购之后，经理不应该只是依照传统的经验——通过削减成本来增加利润，首先应该做的是巩固营销、保持销售收入增长。这是因为，销售收入的增长对于利润增长至关重要，而后者则是在长期内保证股东收益的最可靠的引擎。
最近，我们对发生在不同国家和地区的270个并购案进行研究发现，这些公司在并购之后，销售收入增长率（行业加权）平均减少6％。这导致公司税息前收益（EBIT）增长率减少9.4％，进而使得公司资本价值增长率减少2.5％。 无数论文和书籍都认为，并购成功的关键是协同效应，许多经理将这种观点牢记于心。我们研究的多数并购案表明，生产车间合并、管理部门集中等成本协同效应的确能够提高利润率，但是这种协同自身并不能提高公司的增长率，也就无法创造出真正的价值。 2000年，美国的货运代理公司EGL和Circle合并，新公司的营业利润率高于合并前两公司的加权平均营业利润率，但是销售收入增长率却由正转负。相似的，2003年美国酿酒业公司ConstellationBrands收购澳大利亚BRLHardy公司，新公司利润率增加，而公司价值却降低了。 数据显示，EBIT增长率对公司价值有较强的影响，在长期，这种影响十分显著。所以，在并购之前，公司必须考虑并购对其客户的影响（通常会降低客户对公司的信任度）。经理们必须要在保留和拓展客户方面投入更多的资源，通常包括，提高运营效率增加客户认知;通过系列信息不断告诉市场，并购后的新公司会提供更完善的产品和服务;尽可能少地调换营销经理;保证之前不同公司的员工，以统一的形象和工作流程面对客户。 已经有不少公司在并购之后采用了上述策略，（不论是否存在成本协同效应）成功地提高了销售增长率。比如，两家大型基建设备公司在并购之后营业利润率降低了，但是收入增长率提高了18个百分点。2003年西班牙食品设备公司SOSCuetara和菜油生产商Koipe合并后，在营业利润率降低的同时收入增长率提高23个百分点。这些公司能够作出这样的成绩，是由于他们将主要精力放在客户身上，而不是只考虑协同效应。 协同效应在很多方面是有益的，低成本结构使得公司能够更多地专注于对价格敏感的细分市场，增加收入的来源。但如果整合和裁员等事宜过分地占用了公司决策层的精力，那么他们就无法专注与客户和市场，公司也就失去了真实价值的基础。
