爱华网全球经济的寒冷似乎还没有降临到长沙这座美丽的城市，曾经的橘子洲头，因为湘江水位的持续降低，已经很难看到百舸争流的盛况。这座诞生了远大空调、三一重工等知名企业的城市，其城市的生活特点以休闲娱乐为主，服务业较为发达，所以在肖伟看来，全球金融风暴引发的经济危机狂潮，暂时还不会将长沙的企业纳入悲观的气氛之中，正如她脸上的灿烂笑容一样，她对长沙未来的经济发展一直保持着充分的乐观精神。 肖伟是湖南中粮可口可乐饮料有限公司的人力资源高级经理，年轻漂亮，充满着活力，在湖南中粮可口可乐已经工作了7年，做过总经理秘书，后来到郴州担任过负责销售和市场的营业所经理，2004年初重新回到长沙总部，从业务转岗作HR，一做就是5年的时间，并且在2007年被提拔为湖南中粮可口可乐的人力资源高级经理，主管包括江西、贵州公司在内三省的HR工作。 到一线去 HR作为一个西方的舶来品，随着外企进入中国而逐渐被国内企业所借鉴、认同和重视，HR逐渐代替国内的行政和人事，上升到一个很重要的管理岗位。作为合资公司的总经理一般都是外企派驻的人员，他们深受西方企业管理的影响，早已经有了成熟的HR思想和管理理念，最容易将这些HR思想和理念传输给自己身边的工作人员，并且培养她们，2002年，肖伟在这样的背景下，在总经理秘书的岗位上，不知不觉地已经开始接触到了一些最先进的HR思想和理念，学会了如何“从老板的角度”看问题，而不仅仅是从“HR的角度”看问题。 那时的肖伟，还没有想过有朝一日会踏入HR这个领域。因为岗位的特殊性，在协助总经理开展日常工作的过程中，经常会接触整个公司方方面面的各种信息，对于湖南中粮可口可乐各个部门的工作流程也非常的清晰，特别是对于来自一线业务方面的各种反馈，肖伟有时也会跳出“秘书”这个角色的范畴来一些纯业务的思考，她便有了去一线去做业务的想法。 “你知道可口可乐是一家百年老店，在营销领域，可口可乐可以说是全世界营销人才的黄埔军校，如果只是作为一名职能部门的文员，虽然信息量广，但却不能实实在在的去体验百年可口可乐到底是怎么一回事，我每次看到一线业务如火如荼的在开展，我的心里就有点痒，我就希望能到一线义务部门去工作，希望能通过实在的业绩让老板认为你是可以独挡一面的。”肖伟说。 体验江湖的快意恩仇 2003年，湖南中粮可口可乐郴州营业所的业绩并不理想，当肖伟在2004年初提出希望可以转岗到一线做业务时，总经理感觉肖伟是一个很好的人选。于是，从2003年到2004年的时间，作为郴州营业所的经理，肖伟承担起一个区域市场的营销和销售工作。
但事情并不像肖伟想象的那么美。从公司总部到分公司，从压力不大的职能文员到天天充满销售压力的营业所经理，从在总部各级领导的提携和庇护到独自去面临一个陌生的市场，肖伟用了一个“快意江湖”来形容当时的感觉。 “到了一线，当你开始掌控一个区域团队和一个陌生的市场时，你才觉得过去想象出的江湖实际上是一个理想化的逻辑结构，当你去真正做的时候，你发现很多问题要一步步地去解决。” 当时，肖伟面临的最大挑战还不是来自“市场”，而是来自“人”。毕竟对中国的消费者、代理商以及大卖场来说，可口可乐的品牌足够强大和充满诱惑力，但如何带领一个团队去将这个品牌在这个市场的价值最大化，则是要做好“人”的工作。肖伟给自己定了三条做事的原则：第一，任何事情大家一起做，面对困难要一条心。一定要跟员工一起去一线拜访客户，一起去做业务。“不能认为自己是经理，自己有权力，就可以什么事情都是下命令，让员工去执行，很多时候，要坦诚地和他们沟通，告诉他们我不懂，要向他们学习”；第二，对于员工一定要说话算话，承诺的事情要兑现。“不是因为职位和权力让员工服你，而是靠你的业绩和魅力让员工服你”；第三，一定要解决问题。“不要让很多问题悬而未决，要掌握好事情的节奏。” 郴州营业所的业绩在肖伟的带领下大有起色，但肖伟也付出了超常的努力和辛苦。相对于职能部门朝九晚五的工作方式，作为营业所经理，肖伟的压力非常大，半夜说梦话都是跟工作有关。 “那一年的一线工作，真的体验到了江湖的快意恩仇，但这段经历让我知道了公司的运营模式和盈利模式，了解了所有业务人员的困难和需求，后来转作HR的时候，很多工作的开展都是站在业务的角度来考虑。” 除此之外，肖伟还有一个收获，她的很多业务上的同事和伙伴后来都成为湖南其他区域的负责人，因为在战斗中接交的友谊，使得她重新回到长沙总部开展HR工作时，人脉给她许多的支持和帮助。 满怀收获地去做HR 2004年，肖伟被调回长沙总部，担任湖南中粮可口可乐的HR经理。之所以选择HR，肖伟认为正是在做业务一年多的体验当中得到的最大收获。“我喜欢读《从优秀到卓越》那本书，一个企业要想成功，从优秀到卓越，人才梯队建设和培养是最重要的事情。我在做业务的过程当中，也确实发现人才的重要性。而一个好的HR管理体系和制度能够帮助适合企业发展的人才被绵绵不断的培养起来。” 中粮可口可乐虽然是中粮集团和可口可乐合资成立的，但由于注册地是香港，所以从定性上是一家外资公司，其管理系统也是外企化。当肖伟接手人力资源的时候，最基本的人力资源体系和制度已经成形，对她最大的挑战就是如何在现有体系之上建立一套人才选拔、培养和晋升的制度。 “之所以能在HR的岗位上做这么多年，是因为将HR的理论知识通过自己的改良变成实践时，这个过程充满了乐趣，而且随着经验的不断积累，你会发现HR工作的专业性。”肖伟说。 比如在招聘的时候，可口可乐有成形的测评工具，但肖伟还是倾向于在测评工具之外做一个“经验性”的访谈，肖伟评价一个应聘者的时候，往往不会把应聘者过去的经验看的很重，她更加注重应聘者是否有很强的学习能力，是否有灵性和悟性。“在评估一个员工的时候，我要看看他们是否有正确的问题分析能力，是否可以一分为二的看问题，是否有责任心，是否有想赢的竞争的心态，是否可以换位思考，有良好的沟通能力。而这些可以通过经验的积累获得一些专业的方法和技巧。” “培训制度的建立很重要，绩效考核也很重要，这是我目前重点关注的两项工作。很多人认为绩效考核就是目标管理，其实目标管理仅仅是绩效考核的一部份，绩效执行的过程也是属于辅导和管理的。”肖伟说。 湖南中粮可口可乐在2006年被CCTV评选为“长沙市最佳企业雇主”，这件事情对肖伟的工作做了一个充分的肯定。现在，湖南中粮可口可乐人力资源体系的架构除了湖南之外，还要覆盖江西和贵州，肖伟很多的时间都在一线跑，依然是和业务部门的同事“打”成一片，原因是：“我不想距离一线太远，这样才能将HR的工作落到实处。” 作者：Michael
