爱华网受警示于2002年安然、世通事件以及萨奥法案等带来的监管力度的加大，美国公司董事空前地更加注意对股东的忠实与勤勉，绝大多数董事会都自觉提高了伦理和责任标准。但对很多公司来说，实质性的改进远慢于通过萨奥法案时的预期
文/仲继银
我们已经系统地介绍了董事职责和董事会运作的一些主要方面。了解一下这些“最佳做法”的实际应用状态如何，对于我们学习和掌握公司治理会很有帮助。美国的《公司董事会成员（CorporateBoardMember）》杂志和普华库伯公司2005年曾对1100位公司董事进行问卷调查，发布了一篇《董事们在想什么》的研究报告。内容涵盖了董事会的领导力与继任计划、业绩与评估、经理和董事的报酬、风险与责任、公司治理与伦理、董事会的会议等等方面。我们主要以此报告内容，对美国公司董事会运作的现实状态作一下介绍。 谁在领导董事会？ 自2002年开始，安然、世通等案件的警示，以及由萨奥法案所带来的一系列监管规则变化，空前地推动了美国公司董事更加注意对股东的忠实与勤勉职责，绝大多数董事会都自觉地提高了他们的伦理和责任标准。但是对于很多公司来说，实质性的改进远远慢于通过萨奥法案时的预期。 董事会会议议程 董事会会议议程是董事参加董事会会议的路线图。通常每次会议的议程专注于一些董事会职责的具体事项。因此，在制定董事会会议议程上起关键作用的人在董事会中也占有重要的领导位置。一些公司中，这项工作由管理层负责，另外一些公司中可以由一位非执行董事长或者领导董事，在征询CEO和其他董事意见之后确定。 对于谁主要负责制定董事会会议议程，74％的董事说是CEO，只有14％的人说是非执行董事长，10％的人说是领导董事或者总法律顾问和董秘。 尽管这些年的公司治理运动在极力推进“最佳做法”和董事会独立性，但由于长期以来，CEO都被界定为管理层领导，CEO仍然保持着强力的权力地位。很多董事似乎也乐于让CEO在领导公司和导引董事监控重点上面扮演重要角色。当问及董事会的领导力应该来自何处时，47％的董事相信应该来自CEO，只有38％的人认为应该来自非执行董事长。 委员会会议议程
因其对公司业务战略和业绩所担负的职责，CEO经常在全体董事会会议议程制定上起重要作用。但是普遍认为，委员会应该更独立于经理层的控制，纽交所的公司治理规则要求这些委员会要全部由独立董事组成。当问及谁主要负责委员会的会议议程制定时，74％的人说是各自委员会的主席，但是还有10％的回答者说是CEO，这也是CEO在一些公司中影响超常的一个证据。 董事提名 另一个有关董事会领导力的问题是监控董事会构成。当董事会席位出现空缺时，发现一位经验和技能都合适的新董事并不容易。尤其对那些没有在这方面做好准备的公司来说，确定新董事人选是一项很容易引起争议和冲突的工作。从哪里寻找新董事？62％的人回答说，其他董事是新董事候选人来源的一个常用和可靠渠道，认可猎头公司、CEO、股东的比例分别为29％、23％、1％。 继任计划 继任计划是董事会职责中最重要的一个领域。发现合适的CEO和管理风险是董事会应该做好的两个最重要的事情。但调查显示，这两件事情也是董事会最没有发挥作用的领域。 继任计划一直是困扰董事会的问题。47％的受访者表示，对他们公司在继任计划上所做的工作不满意——主要原因包括，管理层继任问题没有成为董事会会议的常规议题（66％），董事会只是在出现需要之后才去解决继任问题（41％）。导致董事会的管理层继任计划工作不佳的原因还有，因为CEO对这一话题感觉不舒服而没有提出这一问题（26％），董事会没有掌握公司内部合适的候选对象等等。 继任计划，不仅仅是对CEO的业绩进行评估。董事会需要有一个在需要时撤换CEO的程序。这个程序，不是装在信封里的一个名字，而是董事会知道如果他们面临撤换CEO时应该如何去做和做什么。 业绩评估与薪酬 董事会的业绩评估可能十分具有挑战性，但不可回避。测量董事会有效性要把如下一些问题纳入考虑:董事会的独立性，监控风险的能力，平衡各种利益相关者利益的能力，应对潜在危机的能力，董事之间及与CEO之间为公司战略目标协同工作的能力。 董事会评估CEO 全部美国上市公司中，85％的董事会能够对CEO进行正规和完整的年度评估。不过仍有15％的董事会，没有进行CEO业绩评估工作，或者做得不够正规和完整。 在对CEO进行了正式评估的董事会中，有91％的董事认为他们进行这种评估具有非常好或者足够的依据。董事会整体对CEO的评估完成之后，谁负责去与CEO进行有关评估结果的沟通？薪酬委员会主席（54％），领导董事（32％），董事长（18％），整个董事会（16％）和提名委员会主席（7％）。 董事会评估 2005年有84％的美国上市公司董事会已经开始对自身的绩效表现进行定期评估，这比2002年的33％有了大幅度的提高。与此同时，董事会评估的价值和质量也在明显提高，67％的人认为这种评估非常有效或有效，而2002年只有37％的人如此认为。 对董事个人的评估也开始流行，尽管还没有像董事会整体评估那样普遍。2005年有37％的董事回答说，他们的董事会对董事个人进行定期评估，比2002年的19％提高近一倍。在进行了董事个人评估的公司中，70％的人认为评估非常有效或有效，比2002年的36％也有大幅度提高。当被问及是否应该对单个董事进行定期评估时，高达77％的人回答应该。董事个人评估还会得到进一步的普及。 经理薪酬 过去几年里，董事会对经理薪酬的监控角色越来越受到人们的关注。雇员和股东都在关注CEO的报酬，尤其是股东日益加强了对经理和董事报酬的审视。以至有董事认为，现在董事会中最难做的工作已经不是审计委员会主席，而是薪酬委员会主席。薪酬委员会要逐渐适应在显微镜下工作的公司治理新环境。 总体来说美国公司董事们相信董事会有效地控制着CEO的报酬。84％的人认为他们在管理CEO报酬方面做得很好。但也有高达70％的董事感到在控制CEO薪酬方面遇到了很多困难。最感难于处理的薪酬类问题依次是:期权和股权激励计划（77％），奖金计划（66％）和解聘协议（60％）。 薪酬委员会面临着创建一个竞争性的薪酬包，使经理人和股东的长期利益一致。过去那种简单地以标杆方法确定CEO报酬的老做法已经不能被接受，尤其是在公司业绩达不到顶级水平的情况下。未来的薪酬委员会要能够在满足合规要求和与公司业务目标匹配的条件下，创造出能够有效地驱动经理正确行为的薪酬计划。 董事会和董事会委员会的薪酬 董事报酬和董事的会议费在与其责任提高的步伐同步提高。58％的董事回答说过去12个月中他们得到的报酬提高了，63％的人认为报酬适当。 董事报酬方面需要检讨的是其构成上的一些问题。监管要求提高以后，董事会的一些委员会，尤其是主席，要投入更多的时间，完成更多的工作。哪些委员会主席应该得到额外报酬？86％的董事回答说是审计委员会主席，其次是领导董事（61％），再次是薪酬委员会主席，最后是提名/治理委员会主席（11％）。 董事薪酬构成中哪些部分需要提高？按比例排序依次是年费（56％），股权激励计划（41％），会议费（35％），其他福利（6％）。 风险、责任与危机管理 董事的风险与责任 2005年，作为股东集体诉讼的结果，安然和世通的外部董事们要自掏腰包，分别向原告支付1300万和1800万美元的赔偿。这已经成为美国公司董事责任赔偿的标杆。23％的董事对这两个案件非常关注，56％的人表示关注，73％的董事感到，过去一年里作为董事的风险加大了，这一比例比上一年（68％）有所提高。尽管这种风险提高还没有导致他们改变担任现有董事职位的意愿（只有1％的人说他们将辞去所有的董事会职务），但是66％的人说，在接受新的董事职务时会慎重考虑一下风险和责任问题。 公司危机管理 危机管理是一个关键问题，绝大多数董事会没有为公司危机做好准备。在这个灾难频繁成为新闻头条的时代，董事会应该更多地参与到公司风险管理中。当被问及董事会是否讨论过公司面对重大危机的应急行动计划时，只有41％的人给予了确定性回答。 在这个良好治理要求对企业风险管理进行全面审查的时代，这样低的董事会“应急预案”讨论比例，表明公司缺乏在危机时期的领导力。无论危机是来自CEO的突然死亡或丧失能力，或是气候灾害、劳动纠纷，或是竞争者的突然袭击等等，董事会要有一个行动计划以保持公司能够在危机中前行。 治理与伦理 萨奥法案要求有一个高级财务官员的伦理准则，随后针对整个公司制定伦理和合规准则成为了公司治理的重要部分。 外部董事例会 良好治理的一个基石是不存在利益冲突的独立董事占董事会绝大多数。但是这一基石的作用可能会被CEO或者其他的董事会中的内部人所消解。因此独立董事必须能够在他们认为必要时，自由地举行他们单独在场的“例行会议”。2005年的调查发现，59％的公司能够按季度召开外部董事例行会议，22％的公司是在每次董事会会议时举行此类会议。另外有7％的公司是按月举行，4％的公司是按年举行，1％的公司从来没有举行过外部董事例会。 54％的公司没有外部董事例会的会议记录。保持外部董事例会会议记录的公司中，一般是由领导董事或者非执行董事长负责这一事项。 警哨程序 贯彻公司伦理准则的一个最佳做法是董事会要确保有一个对不良行为的抱怨或揭发通道。萨奥法案要求公司具有这样一个“警哨程序（Whistle-blowerprocedure）”，让雇员和其他人能够有一个通道报告他们发现的不良或欺诈行为，以使董事会能够早采取纠正行动。成功的警哨程序的一个基本特征是，让雇员感到足够安全地分享敏感信息，并且能够以匿名方式进行。必须让雇员相信他们所吹出的“警哨”会被认真对待，因此要在整个公司内沟通有关这个警哨程序的信息。 如何处理公司内部的抱怨问题？53％的董事说有关会计、审计和控制问题的抱怨会直接报告给审计委员会，32％的人说例行性地提交给总法律顾问，24％的人回答直接报告给独立的第三方。39％的董事是在每次董事会会议时审查这些抱怨的，36％的董事是在需要的时候审查的。 治理培训 在这个公司治理文化海量变革的时代，人们期望董事们能够具有高水准的伦理和领导能力，同时能够支持公司商业上成功。董事为参加董事会会议需要消化的信息在持续地增加。 为了能够更好地完成职责，董事们越来越多地需要董事会培训项目，尤其是新加入到董事会中的成员，应该得到有关董事会最佳实践的广泛的背景知识培训。2005年67％的美国上市公司董事会为新董事提供了培训项目，55％的董事被鼓励或者要求去参加公司外部的董事培训项目。有22％的公司至少每年进行一次董事会内部的培训。但仍有约三分之一的董事说，他们公司没有正式的董事培训项目。 专门面向董事的培训项目可以是一个非常有价值的信息来源。参加这些培训项目，也是认识其他董事以及各种各样治理问题专家的好方式。 董事会的会议与议题 董事责任在增强，董事用于董事会服务活动的时间也在增长。董事会的结构和会议次数基本保持着稳定，变化了的是:用于董事工作的时间、为董事会会议所做的准备工作以及参加董事会会议的信息需求等等。 自从萨奥法案生效后，美国公司董事用于董事会工作的时间大幅度提升。 有各种各样的议题在争夺着有限的董事会会议时间。但是在财务与业务类问题、雇员价值或满意度类问题和顾客满意度研究类问题之间，主要还是财务和业务类问题更多地占据着美国公司的董事会会议。当问及为董事会准备的议题资料时，有89％的董事回答说能够得到与竞争者相比较的公司财务和业务信息，而回答能够得到有关雇员和顾客满意方面信息的董事比例分别是47％和42％。公司要在股东、雇员和顾客三个重要的利益相关者之间保持平衡，过度关注了其中任何一个而伤害了另外两个，都是公司将会发生问题的警告信号。 尽管几乎所有董事都认为他们有足够的会议时间完成他们的职责，但是仍有将近20％的人说，他们希望投入更多的时间到一些董事会的关键议题中去。
