女配修真札记 面对80后(CIO管理札记之三十)



系列专题:研究80后

    许明

  “80后”这个词已经热了好几年了,我一直很关注包括80后的年轻新员工。这几年,我们公司陆续来了不少80后新员工,我也开始比较频繁地接触到他们,令我对“80后问题”有所关注和研究。

  80后虽然有其成长时代的明显特征,但也有任何年轻人都具有的共性,所以我一直觉得所谓“80后问题”有被夸大的成分,负面评价偏多。在我看来,80后是敢想敢干、敢爱敢恨的一代,我觉得他们总体上优势大于劣势。

  如今,80后已经成为基层员工和基层主管的主力,所以CIO必须对他们相对“另类”的特质要有清楚的了解和正确的认识,还要充分理解。80后新员工尽管比较有才,但却是“材质不错的粗坯”,需要悉心培育、精心雕琢方能成才。他们虽有共性,个性差异也很大。我认为,CIO要承认每个员工个体的差异,用其长而避其短,这的确是个管理挑战,值得仔细琢磨。原则上,CIO应该从理解、关心的角度出发,帮助并引导80后正确认识自己、克服工作困难,尽快成长起来,体现自身价值。

 女配修真札记 面对80后(CIO管理札记之三十)
  我认为,60后与70后的价值观比较接近儒家传统价值观,而80后成长于改革开放之后,加上物质生活条件比较优越、接受的各类信息也比较繁杂,导致他们的价值观与70后差异巨大,甚至在80后“内部”,相差几岁的人之间差异也很大。由于80后普遍比较崇尚自由平等、敢于挑战,因此对他们再用传统说教的企业文化方式,效果不太好,不如在日常工作中结合具体事例,言传身教、善加引导,帮助他们正确理解企业文化与价值观。

  80后普遍创新能力较强,但合作性比较差。CIO应注意发挥他们学习新技术、开拓新业务的优势,鼓励他们打破常规、探讨新方法、新路径,创新管理模式,给他们更多自由发挥空间。与此同时,CIO也要注意工作小团队的新老搭配和清楚界定工作目标、明确合作的游戏规则,让80后逐步学会与人交往、与人合作,避免“跑偏”。

  80后有激情、干劲足,但心理承受能力较弱。原则上,CIO应该尽量给他们安排合适又充足的工作。比如,当他们的专业能力还不足够胜任独立工作时,不要给他们安排容易出大问题、责任比较重的工作;当他们“无知者无畏”、过于积极主动时,要耐心解释,不要让他们误会自己不受重视、不被信任;给他们布置工作任务时,要尽量明确、具体,要求他们及时做过程反馈;在给他们适当培训的同时,也要帮助他们了解自己所长所短、树立自信心;日常工作中,应对他们多肯定、多鼓励,少些空洞的批评和指责,在他们创新过度或创新失败时,多宽容,即使批评也要尽量在私下场合,多用婉转语气。总之,在80后“长大未成人”之前,悉心呵护他们,虽是无奈也得为之。

  想用好80后,CIO也还需根据他们的特点,更新自己的管理观念、调整自己的行为方式和管理方式。这几年,我向80后也学了不少东西。

  比如,80后比较不拘小节、不喜约束,喜欢平等宽松的工作氛围,要他们遵守制度和纪律是件比较麻烦的事。于是,CIO一方面要严格要求他们,明确清楚地告诉他们哪些是底线绝对不能逾越,而对那些非原则性的问题,大可灵活、人性、宽松一些。

  80后比较讨厌以权势压人、居高自傲,他们敢于质疑权威,但也佩服真才实学;他们不喜欢被“管理”但接受被“领导”。因为,CIO做事前如果与他们平等协商、让他们先参与讨论、决策,他们便能感受到重视、尊重、认可,CIO也可能得到更多的工作灵感和创新思路;在具体工作实施中,CIO可给他们更多自由发挥的空间与自主权,提升他们的积极性,最终的工作绩效就会好;他们出现差错时,只要不是一再重复,CIO要多替年轻人承担责任,并用自己的专业能力、管理水平和经验,让他们服气。

  80后都不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导,比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管;他们虽然喜欢直接了当地沟通,但因生长在网络时代,更依赖于互联网,CIO如果不善于利用这类沟通工具,便会失去了解、理解他们的很多机会。

  我比较认同“现代企业管理理论和实践经验已经落后于80后的客观存在”这个观点。面对80后正在成为基层员工的主力、逐渐走上管理岗位的客观趋势,CIO必须要接受80后的各种特质,承认代际间的客观差异,加深对80后的了解、提高对他们的认知度,更多地看到他们身上代表社会进步的积极因素,正确地理解他们、直至接纳,进而消除代沟和距离感,方可实施人性而灵活有效的管理。

  

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