爱华网盛若斌 业务外包也称资源外包。金融BPO即金融业务流程外包，或金融服务外包，指的是银行、证券、保险等金融机构将其公司业务运营过程中高成本非核心业务甚至部分核心业务（企业服务及操作中间环节）外包到人工成本比较低的国家和地区的专业服务公司，以有效分配企业管理资源，降低成本和提高核心竞争力，提高工作效率。其业务主要包括：产品研发设计，发卡与收单服务，数据处理与灾难备份，呼叫服务等管理服务。据悉，目前全球BPO业务总量为1.2万亿美元，主要市场在美国、欧洲、日本等国家和地区。 随着部分发达国家的本国适龄劳动力数量持续下滑、各行业面临的竞争和利润压力与日俱增，服务外包和离岸服务正成为跨国企业全球布局、应对竞争并提升国际竞争力的重要手段。预计到2010年，离岸外移投资将超过3000亿美元，其中10％有望投向中国；离岸外包将超过500亿美元，与金融相关的BPO约50亿美元以上；在离岸外包方面，中国境内BPO市场到2010年将超过500亿美元。 一、国际金融业务外包的发展与理论实践 1．国际BPO发展概况。金融业内的外包初始于20世纪70年代的美国，至90年代得到迅速发展。目前，外包范围已从最初的证券业对准文书类业务，逐渐扩展到信息类业务、人力资源管理等更具有战略性的部门，甚至越来越多的机构将业务处理，如某个业务品种的处理整体外包。发包机构和承包方之间的关系也在变化，后者的角色正在从传统的服务提供者向战略伙伴转变。至2004年，金融行业业务外包的规模超过20%。金融服务业的外包趋势正不断加强。全球最大的15家金融服务企业扩大信息技术项目的外包业务，金额也从2004年的16亿美元上升到2008年的38.9亿美元，平均年增长率为34%。据预测，未来五年，美国金融服务业将有3560亿美元的业务外包到海外机构。这一数字约为美国金融业目前总成本的15%。现在全球各大银行和投资银行把30%的业务外包到印度和其他的国家。 根据外包业务的特性，金融业务外包可以分为以下几类：一类是后勤支持服务类业务外包，包括人力资源管理、档案管理等；第二类是专有技术性事务外包，包括信息技术、法律事务、审计事务等，该类外包事务具有专业上的特殊性，银行本身不是这方面的专家，而利用第三方的服务可以获得更高的服务质量；第三类是银行业务的部分操作环节外包，比如个人住房贷款业务、进出口贸易结算、境内外汇款、客户财务数据录入信贷业务的后台处理等工作转移集中处理等等。在金融服务的三大行业中，各行业的外包做法是不一样的。例如，基金管理和保险部分较为激进，已将一些属于核心业务的职能外包。 2．中印将成为金融服务外包全球中心。到2015年，中国和印度将成为全球金融服务外包业的中心。受过良好培训的人才是发展BPO的重要条件之一，目前跨国银行正在中国和印度培训这方面的人才。做出全球BPO核心向中国和印度转移的判断，不仅是因为这两个国家有劳动力成本优势、有受过良好教育和培训的人才、能提供满足需求的产品和服务等因素，更重要的是，跨国金融机构从其全球化的长远发展战略考虑，已经把中国和印度市场作为其战略部署的一部分，将有关的金融流程业务外包给中国、印度符合其长远发展的需要。 3．美国离岸外包的得益。美国离岸外包所节省的企业开支总额，将由2003年的67亿美元，上升为2008年的209亿美元。离岸外包所节省的成本，将会有效地降低美国的通货膨胀，提高美国企业的生产力，降低银行利率，并以此促进美国的经济和提高居民的平均购买力。2002年美国业务外包海外所创收入为1101.67亿美元，2008年预计为6000亿美元。2003年美国业务外包海外在美国创造了9万个新的工作职位，预计2008年为31.7万个。 4．离岸外包生成的内包。在许多工作机会纷纷由美英和欧洲其他国家流向海外的同时，某些工作机会也正在悄然流回这些发达的发包国家。这些回流的工作机会对流失海外的高薪、高科技工作有所补偿，使那些因为外包而失去工作的白领重新找到新的方向，使因之萎缩的技术开发领域重新焕发活力。这些海外公司在私营企业领域雇佣了5%的美国劳动力，为此支付的工资总额已经高达3070亿美元。海外企业在美国设立的子公司雇佣了540万美国人，占全美私营企业雇员人数的约5%。在产品研发领域，内包企业占据近15%，业务额高达275亿美元。海外企业在美国设立的子公司在资本投入方面，目前的资本投资额为1119亿美元，占美国私营资本投资额的10%。海外企业美国子公司的出口额也十分可观，占美国企业出口总额的20%，高达1370亿美元。在工资方面，海外企业在美国设立的子公司每年支付给员工的工资高达3070亿美元，比美国本土私营企业支付的员工报酬高出6个百分点。内包企业美国本土员工的年平均工资为56677美元，比美国本土私营企业员工工资高出近1/3。 二、我国金融业务外包的发展与现状分析 1．中国BPO的起步。目前，BPO在我国还是一个新兴行业，只有一些中小型商业银行的业务流程实行了部分外包。随着金融行业的竞争日益激烈，国内金融机构会更加关注自己的核心业务，对于非核心业务的外包趋势会增强。从国内范围看，金融机构为提高企业的核心竞争力，更有效地分配管理资源，将非核心业务外包成为不可避免的趋势。某些中小型商业银行业务流程已实行了部分外包。 2．中国政府对BPO的支持。国家商务部和上海市人民政府都已明确了发展服务外包的战略，陆续出台了鼓励服务外包产业发展的政策。开拓金融BPO外包业务，对调整上海产业结构，做大做强第三产业规模，大规模增加就业机会，建设国际金融中心的战略等都具有不可估量的促进作用。在未来的10年中，全球化、新监管法规、技术、并购等带来的巨大变化以及产品回报减小、非中介化、投资减少等问题，将使全球金融业面临根本性的变革。在全球金融市场，商业和零售银行、投资银行、交易所等金融机构间的界限将更加模糊，人们追逐的是“价值”，看重的是有价值的、可分散风险的产品、交易等，排行榜上的领先者，将不再按区域划分，而是按产品、功能来划分，中国无疑将成为这其中重要的一部分。 3．中国的BPO及其优势。虽然中国在外包业务方面落后印度5至10年，但现在中国具有语言、文化、市场、成本等优势。尽管印度劳动力比过去更便宜，但其大学毕业生、工程师和程序员薪资上涨很快。而在中国，一个入门级的BPO员工月收入约为300美元，这一数字仅是美国的1/10，比印度更有竞争力。中国由于基础设施良好，人工费低廉，国内市场庞大，吸引了世界制造业的转移，这就是通常意义上的业务流程外包（BPO）中的一部分（即所谓的“蓝领外包”）。紧跟着制造工厂的转移，跨国公司业务流程开始向产业链下游延伸，带动了物流和营销；之后业务流程再向上游延伸，即设计、研发和采购部门向中国转移（即所谓的“白领外包”），从而形成完整的供应链；而管理机构则从办事处变为有限公司，最后成为中国乃至亚太地区的总部。在跨国公司产业转移的过程中，不断促进了中国服务业和离岸服务外包的发展。
4．中国BPO的类型。目前，依据其发包方的国别可以将我国的金融业务外包分为以下两类： （1）外资跨国金融机构的业务外包。外资跨国金融机构是我国境内金融业务外包的“先行军”。早在1997年，花旗银行就将所有在华分行的贸易融资交易的单证审核及电脑系统处理工作统一交给该行位于马来西亚的槟城分行负责（负责整个东南亚地区）。继而，很多外资银行纷纷将其在华分行的贸易融资等业务的后台操作、汇款操作、现金管理部门、信贷管理部门的部分业务外包给专门负责外包服务的其他分支机构集中处理。外资跨国金融机构的业务范围也比较广泛，涉及数据处理、IT服务、人力资源、部分操作性业务等。其发包主体主要是大型银行集团，随着保险业和证券业的逐渐开放，外资保险机构和证券机构也将加入该业务。另外从供给方看，主要是两类：一类是银行（集团）下的分支机构，二是银行（集团）设立的全资公司，目前还少有外资银行将业务外包给独立于银行（集团）之外的法人机构。不过也有例外，如2003年初，中国农业银行就与美国西联公司签署代理协议，农业银行代理西联国际汇款业务。在外包需求方面，主要涉及到境内机构之间的业务集中处理，也有的涉及到跨境外包。可以看出，外资跨国金融机构在管理框架下基本是以区域为单位进行战略规划的，就在华的外资银行分行来看，他们基本上都属于亚太区管理区域的一部分。对于这些分行来说，其部分操作业务有可能被放到亚太区其他国家的分支机构去处理，其本身也有可能被选作集中进行处理业务的分行。因此，对于外资金融机构将中国作为其区域性业务处理中心的趋势，应该积极鼓励。 （2）国内金融机构的业务外包。随着中国金融业与世界的接轨，部分国内金融机构也开始效仿外资金融机构将其部分业务外包出去。2004年2月，国家开发银行与惠普公司在北京签署了战略性IT外包服务合同，将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给惠普，要求其为北京总行及其分布在全国32个城市的几十家分行提供硬件设备和软件系统，以及设备管理与委托采购服务、系统运行维护服务等一系列的IT服务。国家开发银行与惠普的外包协议，是国内金融界首家整体外包案例。8月，光大银行也签订了国内首份信用卡全面外包协议，将信用卡业务外包于美国第一资讯公司（FDC）。 5．上海的BPO及其主要优势。上海在张江建立了中国首个金融信息服务产业基地，作为金融后台业务承接平台，拥有先发优势、区位与品牌优势、良好的基础设施和国内金融后台集聚效应。2007年5月，金融流程服务外包研究中心在金融信息服务产业基地——上海银行卡产业园内正式揭牌。目前，中国银联、交行、兴业银行和上海期货交易所等金融机构都已将其征信中心、结算中心、金融信息产品技术中心等搬到了这里。6万平方米的BPO功能平台已经启用，近40万平方米的新平台在酝酿建设中，已有5家外资银行的金融BPO业务正在洽谈。 上海和中国其他城市承接世界服务业转移的规律基本一致，所不同的是上海由于商务成本较高，跨国公司的制造中心正远离上海，而产业链高端的研发设计等则向上海集中。如美国英特尔公司投资25亿美元在大连建设半导体芯片生产工厂，而英特尔的东北亚研发中心，则从韩国迁往上海；GE在上海是抓两头（研发和营销），放中间（制造工厂）。 上海发展服务外包产业更重要的优势是上海的人才综合素质比较高。在某种意义上说，上海的劳动力成本高还有积极的一面，即能吸引人才。据媒体调查，上海是仅次于北京的全国第二大吸引人才的城市。此外，上海有33所本科院校、14所大专院校，上海的劳动力价格与华东其他城市相比高2-3倍，但上海的劳动力创造的财富是其他城市的8-9倍，这是上海发展服务外包的优势。（作者单位：上海申信进出口公司） 从香港“利丰”看贸易公司的转型 香港“利丰贸易”，伴随中国对外贸易发展，从1908年在广州创立中国第一家由华商创办的进出口贸易公司起，至今已成为一个横跨几十个国家和地区、拥有70家办事处和近2万名员工的跨国企业集团。 “利丰”，给我们演绎了一部中国贸易公司成功发展壮大的“传奇”。1998年，哈佛商学院将“利丰”的成功经验作为了教学案例。中国经过30年改革开放，综合国力大大增强，对外贸易进入一个新的发展阶段，作为进出口贸易企业，认真学习“利丰”转型的经验，明确企业的发展战略目标，对于加快转变外贸增长方式，确保企业的持续发展，是十分有益的。 “利丰”的成功经验给我们的启示 “利丰”的成功经验，给了我们很多启示。本文择其要者，论述如下。 1.整体供应链管理的经营模式。从初创时期仅以语言作为客户与供货商之间沟通桥梁的采购代理，到作为一家采购公司即地区性的货源代理商；从以价值增值为经营方式的无疆界生产的计划管理者与实施者，到通过对供应链服务的全面开发而成为整体供应链的组织者和管理者，“利丰”贸易除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计和开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，还监管一系列进出口清关手续和物流安排，包括办理进出口文件、清关手续、出口运输与内陆运输等。“利丰”为每一个客户，每一份订单都创造了一条最有效益的供应链，为客户提供了具有成本竞争力的产品。 2.灵活而以客户为中心的组织架构。“利丰”建立了以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。“利丰”拥有超过100个分组来处理特定的客户要求。公司的基本运作单位是部门，整个部门尽可能地集中服务于一个客户。同时将那些较小的但有相同需求的客户集中起来，并成立一个部门为他们提供服务。作为一个跨国界的供应链管理者，其在国际网络的管理中，采用了以客户服务为中心的事业部及在供货商集中地区设办事处的方式。服务客户的事业部的员工年终分配与业绩挂钩，而办事处则以服务各事业部，不以其盈亏作为考核依据，通过界定各自的职责及利益划分，使公司整体上形成了集中做好客户服务的良好运行机制。 3.大公司规模和小公司运作的运行方式。“利丰”以像大公司一样思考，像小公司一样行动的思维方式，较好地解决了公司管控与运营活力的问题。“利丰”的所有部门在运营中就是一个独立的公司，他们可以自己像老板一样经营自己的事业但又可以得到大公司的支持。这样就能始终保持公司的活力和对员工的吸引力。“利丰”之所以不担心一般贸易公司常见的员工高流失率，就因为该公司的部门负责人就相当于一个个人老板但却又可以获得大公司的品牌支持。通过对企业组织架构与运作方式的创新，“利丰”保持了大公司的品牌与议价能力，但各经营部门又充满了小公司运作的活力与弹性。 4.灵活而完善的薪酬福利激励机制。“利丰”在赋予部门经理独立经营权的同时，设计出了一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级的或是流动员工，“利丰”都会根据员工当年的工作表现及分组业绩给予报酬。对“利丰”管理层的员工来说，收入是没有封顶的。高收入是留住高层员工的必要条件。“利丰”贸易庞大的供货商网络、行政的支持和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。在这一制度下，“利丰”高层员工的流失率是相当低的，因为“利丰”高层明确留住这些员工对公司来说至关重要，因为他们是维系着“利丰”和客户以及供货商之间极为重要的纽带。 5.分权经营与总部监控相结合的管理体制。“利丰”的管理体制实际上是一个严格的总部监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组部门都可以充分运用公司所下放的权力自行运作，但有两件事是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。“利丰”贸易将全球业务的财务管理工作集中在总部，以确保资金得到规范的利用。这不但能保障企业和客户的利益，而且提高了企业的管理效率。其对资金流程的严格管理亦为企业带来了商誉这一无形而宝贵的资产。从另一方面来说，“利丰”总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支持服务。通过其自身信息系统促进了全球各地区跨部门的沟通和协调，并利用其中央数据库通过全球超过40个国家和地区的70家办事处，为客户寻找到最佳的生产、供货方式，为客户提供最佳的供应链方案。“利丰”的这种管理体制，兼具了公司的灵活性，同时实现了公司对运营风险的掌控和资金的有效使用，充分发挥了大公司实力雄厚的财政和信誉支持。 国内贸易公司的现状及面临的问题 改革开放30年来，从打破专业外贸公司垄断经营、工厂自营出口一直到全面放开外贸经营权，政府从外贸经营审批制到登记制，政府的功能从对外贸企业的管理到着重于对外贸企业的服务，伴随着中国进出口总量的逐年大幅增长，国际经营环境的不断变化，政策的不断调整，给外贸公司的经营带来了众多的不确定因素。处于这一变化动荡的经营环境中，国内的贸易公司也经历了很大的变化。 从原来专业进出口公司基础上演化过来的贸易公司，在管理模式上通常采用了两种方式：一是母公司与子公司两级法人的运行模式。母公司一方面作为出资人产权代表依法对子公司实行资产管理，实现国有资产的保值增值，收取投资收益，起到投资公司的作用；另一方面又作为上级主管单位对子公司下达经营目标，进行业绩考核。通过重组后的子公司作为经营主体独立经营自负盈亏。二是公司作为业务经营的法人实体，各业务部门作为经营单位，公司将经营目标下达给各业务部门，年终实行考核，公司根据部门的经营业绩决定年终分红。对各业务部门在经营上的授权程度由各公司视情况决定，各有差异。这两种管理模式在明确经营运行的各方权责，明确个人收益与业绩挂钩，激励经营一线人员的积极性，确保公司正常运行方面起到了较好的效果。但产生的另一方面问题是，公司对业务员的具体经营情况缺乏掌握。公司只关注经营的最终数字结果，而缺乏对具体运营的掌控和支持，缺乏对公司长远发展的关注。一线业务员在经营中也感到难以得到公司的整体支持，特别是在经营资源方面的支持和共享。 在经营方式上，一是有专业化商品经营基础的公司仍以传统的自营业务为主，一些公司利用原有的客户及供货商网络保持了一定的市场占有率，并在此基础上发展创新经营模式。有的由于在中间环节上控制能力薄弱，其客户的流失和供应商的转向亦成必然，从而最终导致业务的逐步萎缩。二是出口代理业务。不少贸易公司由于传统业务的萎缩而转向进出口代理。但现行大多数外贸公司从事的代理业务并非是为客户寻找合适的供货商，为生产厂家寻找买家的进出口贸易代理，而是以进出口结算，即代办结算、外汇核销、报税、出口报关等手续的进出口结算代理。从事这种代理业务的公司要求企业具有一定的资产规模，良好的信誉（包括政府背景），较强的融资能力及危机处理公关能力。这是一种处于特定的进出口贸易管理制度下的经营模式。一方面受到政府政策调整变化的影响，给其经营代理带来不确定性；二是其收益少，但承担的结算业务风险则较大，一旦发生贸易纠纷从法律上难以维护贸易公司的权益，且不做到一定的规模难以形成效益。但处于当前的贸易环境中，不失为一种可行的贸易方式。另外，一些贸易公司也开始注重培育自己的品牌，也逐年增加在品牌培育方面的投入，但实际上尚未形成真正的贸易获利能力。 而放开外贸经营权后新成立的外贸公司，绝大多数为民营的贸易公司，通常为两种情况：一是纯粹的贸易公司，经营上比较灵活，但往往规模较小，资金少，融资能力差，且大部分缺乏经营基础。经营上则表现为相当的不稳定性。对经营环境的变化，政策法规的调整所产生的环境适应能力差，经营风险的抵御能力也弱。二是隶属于生产制造商的贸易公司，实际上是作为生产商的出口销售部门，有条件的亦开展一些相关产品的一般贸易业务。这类公司则随着产品经营的变化而变化，业务经营方面则展现相对的稳定性。 对贸易公司转型的思考 转型，当前是一个十分流行的词语。而企业的转型就是企业的目前状态和未来状态之间的转变。转型意味着差距。要顺利完成转型，就要对企业的现状有个全面的分析了解。对企业的未来状态、愿景、目标有充分的认识。对此，香港“利丰”贸易以其百年历史给我们提供一个成功的典范。根据贸易公司的经营现状，可考虑以下几方面： 1.有专业化产品经营基础的公司应向产业供应链的打造与管理方向发展。其在供应链各个环节上的投入越多，不可替代性的优势越强，其生存的价值也越大，议价获利能力也越强。这方面包括产品的设计打样，原材料和零部件的采购，落实最佳的供货商，对产品质量的全程监控，准时交货及物流安排，乃至为各类客户量身定制各类特殊的服务方案。这一目标的实现需要人力、物力的投入，并需要一个并不很短的过程。因此企业为实现此一目标的转型，需有一个很好的战略规划，这涉及到企业经营方式的调整。为转型目标的实现，必须组织力量竭尽全力地付诸实施。当然一个企业难以做成类似“利丰”贸易规模如此之大、商品涉及面如此之广的供应链管理者，但成为某一专业商品或某一专业市场的供应链管理者则是完全可能的。 2.以代理业务为主的公司，当前在控制风险的前提下，做大规模以规模效益取胜的同时，应考虑将此种以结算代理为主要手段的经营模式，向以商品、市场为内容的商品营销代理转变。随着市场经济体制的逐步完善，我国在贸易管理上法律法规的进一步健全，以单一结算为主要手段的代理业务会逐渐暴露出其弊端，而由于社会分红的进一步细化，相当部分的生产厂商会将其对外销售业务外包，这给贸易公司带来了真正的商品代理业务的市场基础。当然，这两种代理业务是完全不同性质的两种业务类型，这种转型肯定是随着经营大环境的变化而转变。同时不可忽略的是这种转变需要有一批更高素质的业务人员来支撑这一目标的实现。 3.以品牌塑造入手的虚拟经营模式。不少企业注重品牌产品的打造，在此基础上可以使其品牌产品成为客户的直接供货商。除了成功经营的类似NIKE等国际品牌和香港“利丰”外，国内品牌李宁、美特斯邦威等也给我们提供了成功运营的典范。当然，此类经营模式的市场绝不单限于出口，而更要求企业有内外市场统筹安排，内外贸一体发展的总体考虑来确定其战略发展规划。而且在实施此类发展规划时，必然伴随着相当的人力和财力的投入及时间的培育。对此，企业管理者必须有充分的思想准备。 4.要实现公司经营战略的转型，必定随之相伴着公司的管理方式和治理结构的转型。这种转型带来的变革必然带来习惯的改变、利益的改变和随之而来的风险。在股东之间、职业经理人之间、利益集团之间的现有权利和利益分配意味着重新排列组合。而转型路径的选择也带来不同的风险和成本支出决定了当事各方对预期风险的评估和选择。所有这些都决定了公司的转型是一项牵涉到方方面面的综合工程，也必定是一个较为漫长的过程，而不能指望毕其功于一役。但就像百年“利丰”转型给我们的成功启示一样，只要认清转型的方向，有个完整的规划目标，付诸脚踏实地的努力，企业就一定能通过这种转型实现持续稳定的发展。
