爱华网在收购交易进行的过程中，存在很多不易察觉的认知偏见，它们在暗地里不断地影响着你的每一步决策，导致交易逐步走向失败。这些偏见是什么呢？
文/Dan Lovalloand Patrick Viguerie 译/胡宇飞
如你的公司正在寻觅收购对象，你如何知道哪笔交易是最优的？很不幸，收购交易往往涉及巨额资金，而你通常却无法准确估计它的回报;但也有个好消息:我们发现许多经理是由于个人偏见影响了决策，你可以发现自己偏好中的缺陷，对症下药。 不少学者将并购中的失误归咎于执行官对其决策过分自信，但基于对交易心理学10多年的研究，我们认为过分自信只是问题的一部分。最近麦肯锡公司对美国19家大公司的并购负责人作了一项调查，每家公司的市场价值中至少有30％来源于收购，其中一部分公司得到了市场的认可（体现为超额股东回报率），另一部分则没有。通过分析这些负责人的反馈，本文将揭示各种各样的认知偏见怎样影响着并购的每一步。 如果决策者能够采取没有偏见、客观中立的方法去进行收购，预计交易会更加成功。决策者首先应该了解，在决策的每一步，认知机制怎样发挥作用，然后在每一个决策点上通过一系列技术消除偏见，最后作出公正的判断。 尽职调查阶段:五大偏见 “证实自己”。人们倾向于找出那些能够支持自己初始判断的信息，这个偏见在收购的预备尽职调查阶段（preliminaryduediligencestage）是致命性的，因为这个阶段的主要任务是完成合作意向书，双方需要确认能够使收购继续进行的价格区间。非客观地确定这个“可接受”的价格区间，会为整个尽职调查的错误估值埋下伏笔。 2003年，CEC公司（CareerEducationCorporation）以2.45亿美元收购威特曼教育集团（WhitmanEducationGroup），这个价格是后者年营业利润的14倍，而在教育行业里，该比率的历史最高值是6到8倍。CEC的执行官为此高价交易争辩道，教育行业已经步入了一个高价格时代。这真是个方便的借口。事实是，紧接着教育行业的股价就回到了历史平均水平。 对付这种偏见的办法是，积极寻找不支持自己初始判断的证据。比如在收购一家高科技公司时，你不能只看到它拥有诱人的技术，你还要看到它的目标市场增长缓慢，苛刻的审视能够尽早发现问题。尽管很多公司在并购时会审查对方潜在的问题，但是他们在处理不同的并购时的严谨程度却不一样。 “过分自信”。这是个无处不在的问题，在确认并购的协同效应时尤其危险。通常收入协同比成本协同更难确定，因为要产生收入协同效应，不仅需要整合，还要对新公司的新增长点进行投资，而这又需要对整个竞争环境进行评估。如果执行官对过去的经验过分自信就会出现问题。 要避免在估算协同效应时过分自信，可以采用同类预测的方法。研究市场上已经发生过的类似交易，可以将你的交易分解成若干部分，参照历史数据估算协同效应的每一部分。 最近，一家银行为了估算并购的协同效应，用发生在三大洲的十几个类似的并购案例作参照。不必计算出这些交易中确切的协同价值，可以将协同表现分类，比如分为优、可接受、差、灾难四种，通过将本次交易与不同案例作比较，调整你对协同效应的预期。 “低估文化差异”。研究表明，公司特有的语言越根深蒂固，公司越有效率，整合难度也越大。并购双方员工对新公司的期望越高，当现实低于预期时，他们会将责任归咎于对方员工。 预防企业文化冲突的一个方法是进行文化尽职调查。前文提到的麦肯锡所作的调查里，被市场认可的公司大都在事前进行了文化尽职调查。还可以采用“网络分析图”，用来描述组织内部的人际关系，找出双方公司的共同点，可以促进整合。我们认为这种“网络图”可以改善文化尽职调查的效果。公司应该用这个工具确立人事结构。 “计划的谬误”。人们总是倾向于低估完成整个项目所需要的时间、资金和其他资源，在兼并与收购活动中也是如此。在对付“过分自信”时所用的参考同类预测的方法，对于估算并购所需的时间和资金会非常实用。美国策划协会（AmericanPlanningAssociation，一个帮助公司进行基础设施工程策划的非营利组织）通常就是用这种方法进行项目估算的。这种方法还被英国和瑞士用来评估公共设施建设计划。 “利益冲突”。通常交易进展的越深入，咨询机构得到的佣金越多，优秀的咨询机构深知为客户提供能禁得起时间考验的建议，是维护他们声誉的最好方式。但是，不经常做交易的公司要对咨询机构的“一次性生意”的动机有所防备。建立一个值得信赖的咨询机构关系网，促使他们从长远考虑，可以避免他们与公司利益冲突。 报价阶段:避免“胜利者的诅咒” 如果有多方争夺目标公司，“胜利者的诅咒”（winner’scurse）现象就可能会到来。当收购方以高于目标公司真实价值的报价赢得了交易，就称收购方被“诅咒”了。竞价收购战经常会以高于目标公司价值的要约结束。 最近发生的一场竞价收购战是对Guidant公司的争夺，Guidant是一家制造心脏医疗设备的公司。2004年底，强生公司（Johnson&Johnson）发出每股68美元的收购要约，这个价格较市场价格溢价不多。2005年初，媒体曝光Guidant生产的心脏起搏器存在问题，强生遂放弃了每股63美元的二次报价。2005年底，BostonScientific公司对Guidant发出了每股72美元的要约，仅两天后，BostonScientific为了敲定交易，再次提高了报价——每股80美元，附加一份交易不可撤销的协议。然而，就在交易完成后不久，Guidant的更多产品被召回，随后，BostonScientific的股价跌去了一半。
上述案例中，BostonScientific公司的协议将自己暴露于风险之中，为了结束竞价战，冒失的报价使自己成了“被诅咒”的胜利者。麦肯锡调查显示，成功的收购者常常在竞购战发生时便选择退出。 并不是说参与竞价收购就只能得到“坏买卖”，但如果在有竞购对手参与进来后，你对于何时该退出心中没数，就危险了。 你可以构建一个计算收购价格的函数，这个函数能为你算出诸多目标公司的一系列“最高价”。由于“最高价”很可能会高于目标公司的真实价值，所以这种方法不保证你能够告别“诅咒”，但它起码能让你避免狂热的连续加码。 最后阶段:“紧抱不放”的风险 一旦目标公司接受了你的报价，收购方就能够对目标公司进行附加尽职调查(additionalduediligence)，这是个重要的机会，收购方可以检查目标公司的很多实质性的信息。最终的谈判阶段需要确认交易的支付结构（如现金和股票的确切组合），最后的尽职调查就是要根据目标公司的细节信息，中肯地为交易估价。这时“紧抱不放”的思想会在这时影响你的判断。 试验表明，人们倾向于将初始接受的数字作为“锚”，即使这个数字本身没有特别的意义，人们仍然不希望随意改变。 在收购初始阶段制定的收购价格区间会起到“锚”的作用，即使在最终尽职调查阶段发现了重大信息，收购者也常会对旧的估值调整不足。比如促使一家能源公司发起收购的部分原因是，目标公司与安然公司签订的期货合约，而安然随后便倒闭了，但是这家能源公司却依然对交易维持着初始估值，并最终以1.05亿美元成交，这个数字比初始估值甚至还多付出了3000万美元。 当人们感到自己投入了大量的时间、金钱、努力和声望去作一桩交易时，他们不想“投降”，即使他们预感到这可能是桩赔本的买卖。这种感觉导致收购者在本该放弃的时候仍然不惜成本地促成交易。 为避免这种思想影响最后阶段的判断，你应该雇用一批没有参与收购初始阶段的专业人士，充分利用目标公司的信息，对交易的各个方面作出谨慎而全面的审查。 并购是公司的重要的增长方式之一，我们相信本文所述的方法能使收购团队避免偏见的干扰，更加准确地为交易估值，进而成功地完成收购。
