爱华网从家族的企业化到家族企业 席酉民：在中国，家族企业的一个很重要的命题就是家族企业的传承问题。从艰苦创业发展到一定阶段，就有了代继传承的问题，其成功与否将直接决定企业是否能够可持续发展。外界比较熟知的是方太集团的董事长茅理翔与他的儿子茅忠群的故事，以及美国王安电脑公司创始人、美籍华人王安博士在将公司做到年营业额高达30亿美金、本人财富名列全美第五大富豪时，因为传承的不成功，到1990年8月18日，宣布申请破产保护。面对这个问题，结合步长集团自己的实践，您有着怎样的感悟和体会？ 赵涛：家族企业是中国民营经济的最主要特征之一。中国的第一批民营经济，相当一部分以家族形式存在，尤其在那些简单的小商品形态的产业里面，情形更是如此。中国改革开放三十年，民营经济在长达二十多年的日子里，正面临艰苦的洗礼。许多科技含量不高、市场定位不准的企业都惨遭淘汰，而这里恰巧有相当一部分属家族企业，这也验证了管理界谈到的家族企业的劣根性。 反过来，当今天人们又在谈论家族企业，企业界与管理界也都在热切地关注家族企业的传承问题时，我想那是因为在大浪淘沙中有一批有影响的家族企业留下来并且生存的很好。能够在激烈的竞争中不死去并且活的足够好，这里面是否隐含着家族企业的竞争优势？所以，家族企业的利弊，各有千秋。 从中国市场经济和家族企业起步的历程来看，我们很难去描述家族企业是好是坏，因为我们没有办法去做一个大样板调查。而国外也有许多大家族企业发展了上百年并没有上市，而变成一个大家族传承。这种大家族传承不是靠血缘关系进行传承，但也传承得很好。这样的事实也说明，我们很难界定家族企业就一定是一个劣根性的、影响企业发展形态的一种企业组织方式。 席酉民：市场是多样的，不同国家的经济和文化制度也明显不同，不同的企业组织形态适合于不同的环境，因此国际上企业发展演化形成了几种不同的治理模式，家族治理模式就是其中重要的一类。我们谈家族传承问题并不是否认这种企业形态的生命力，而是探讨这类企业如何在代际传承的关键时刻做得更好。中国企业在市场经济发展之初，当市场还不成熟时外部治理和约束是有限的，存在许多困难，家族治理也会遭遇家族内资源不足和管理人才稀缺的约束。就你们步长集团自己的实践，请谈谈你们对家族企业运营的感受。 赵涛：步长集团是一个以家族企业起步的公司。我们刚开始创业时，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”，七八个人，十来条枪，在最艰苦的环境里，我们自己做搬运工，而且在创业的头三年，我们拿的是生活费而不是市场化的收入。可以说，在看不到任何前途与未来的情况下，也许只有家族成员才愿意参与，我们辞去工作，荣辱与共，全身心地投入其中，家族企业自然产生。 到了现在，步长集团发展已经有十五年时间。这十五年，我们将它分成三个阶段：第一个五年为生存期，第二个五年为发展期，第三个五年为集团化发展过程，也就是从单一化走向了多元化、集团化。 席酉民：各个期间家族的治理模式有什么特点？ 赵涛：我的理解是这样。第一个阶段是家族的企业化。我们为什么要创办一个企业？为什么这个企业保持有这么强大的动力？我们创办企业的初衷并没有远大到诸如活跃市场经济、为社会做贡献这样的高度，我想首先还是解决生存问题。我们希望寻找一个机会，可以比别人过得好一点，改变自己或家族大体系的生存环境和生活方式。这是为了生存的第一阶段，这个过程也叫做家族的企业化。 办一个企业是为了家族，所以企业的利益必须服务于家族，为家族服务。当我们的“一五计划”结束以后，到1997年，步长就成为了全省非公有制经济纳税第一大户。这个过程充分说明企业处于快速扩张的过程。 当这种发展逐步得到社会的认同后，在第二个五年计划里，自然开始强调和关注企业的可持续健康发展。我们开始考虑企业和员工、社会的关系，也就是企业的投资者/企业家族代表与员工、利益相关人群（包括消费者）的关系。 随着企业的健康发展，企业对资源的需求已经超越内部家族，而且单凭满腔热情并不足以做好一件事情，企业就进入一个全新的发展阶段：企业必须融入社会，变成社会的一个链条，讲究一种企业与社会的制衡。 企业如何去集合社会资源，凭借什么去集合社会资源？是一种文化的创造。文化的创造首先需要改变企业机制。因为任何一个人都不愿意在一个家族色彩很浓厚的企业里“打工”。打工心理是一种非常普遍、被动的心理，在步长集团的创业初期普遍存在。 我们如何帮助员工克服掉打工心理？企业文化的创造不是依靠职业经理人就可以推动的一件事，而是需要从家族成员内部突破。内部不破、外部破非常困难。我作为集团总裁的定位就是要推动企业的社会化发展。所以，在这个阶段里，我们已经由家族的企业化走向了家族企业。 家族企业的关键在家族思想 席酉民：从家族的企业化过渡到家族企业，您认为除了追求和目标的转变外，在治理和管理思想上有何变化？ 赵涛：最大的转变是适应市场需求，按企业规范运作企业。现代企业有两大特点，一个是专业化，一个是分工协作。随着社会的进步，专业化程度会越来越高，也有越来越多的专业人士会加盟到企业。我们能做的就是将专业的东西进行细分，然后放大它的效果，提高效率，同时在企业协作的层面，将企业、个人、社会的关系处理得更为融洽。企业怎样去贡献社会，从而获得社会的认同，为自己的下一步寻求一个更好的环境？同时员工自身的实力和能力也要得到提高，为企业和社会所认同。 席酉民：这是一般意义上的企业管理问题，具体到家族企业上又有什么特殊性？ 赵涛：表面的特殊性主要体现在企业治理和管理中家族成员的直接参与。很多人甚至包括企业家一谈到家族企业，总希望企业里面不要出现太多创始人的亲戚。如果创始人的亲戚不在企业里面，他就认为这不是家族企业。我不认可这个观念，理解家族企业的关键在于企业经营管理有没有家族思想。 如果企业属某个人所有，那么势必要为这个人或者背后的家族服务，所以即便没有家族成员介入，也还是要为家族服务，这样势必造成眼前的家族利益与企业发展的长期利益的冲突，以及一些企业和员工良性、可持续发展的问题。所以，家族企业的关键不在于企业中家族成员的多少，而在于有没有家族思想，也就是利益分配的原则问题。 席酉民：我觉得这是很关键的一点。但是，家族思想的体现与企业内部权力的制衡有很大关系，如果企业股权结构和治理结构达到一定的程度，家族思想想实现也很困难，所以，治理的关键和基础还是依据股权形成有效的权力制衡机制，包括相应的利益分配原则及其制定机制。 赵涛：利益分配的原则是按照个人的实际能力以及对企业的贡献，按照企业运行制度和分配原则去管理。我们不能滋生这样一种空气，但凡家族成员都是主人，不管所在的岗位如何，大家都应该听我的。这在我们企业是没有的。包括我们兄弟姐妹在内，严格按照职位职能分配运行，做好自己的份内事情，该向谁汇报就向谁汇报。
我们不能让家族成员的地缘性，属缘的、血缘性的关系超越企业公民关系。我们在解决社会就业压力的同时，对家族企业成员的要求是：第一必须符合企业需求，第二必须严格按照企业规章和要求去操作。谁是这个企业的主人？就是现在形成步长人的步长，而不是赵步长的步长。 我们从来不回避以家族企业起步。当我们一个月拿200块钱生活费时，谁会跟着我们？外面职业经理人的时价是700～800人民币，况且那时我们还是小公司，谁能来，而且200人民币一拿就是三年？没有人。它是一个艰难的初创过程。 当这种发展逐步得到社会的认同后，在第二个五年计划里，自然开始强调和关注企业的可持续健康发展。我们开始考虑企业和员工、社会的关系，也就是企业的投资者/企业家族代表与员工、利益相关人群（包括消费者）的关系。 随着企业的健康发展，企业对资源的需求已经超越内部家族，而且单凭满腔热情并不足以做好一件事情，企业就进入一个全新的发展阶段：企业必须融入社会，变成社会的一个链条，讲究一种企业与社会的制衡。 企业如何去集合社会资源，凭借什么去集合社会资源？是一种文化的创造。文化的创造首先需要改变企业机制。因为任何一个人都不愿意在一个家族色彩很浓厚的企业里“打工”。打工心理是一种非常普遍、被动的心理，在步长集团的创业初期普遍存在。 我们如何帮助员工克服掉打工心理？企业文化的创造不是依靠职业经理人就可以推动的一件事，而是需要从家族成员内部突破。内部不破、外部破非常困难。我作为集团总裁的定位就是要推动企业的社会化发展。所以，在这个阶段里，我们已经由家族的企业化走向了家族企业。 家族企业的关键在家族思想 席酉民：从家族的企业化过渡到家族企业，您认为除了追求和目标的转变外，在治理和管理思想上有何变化？ 赵涛：最大的转变是适应市场需求，按企业规范运作企业。现代企业有两大特点，一个是专业化，一个是分工协作。随着社会的进步，专业化程度会越来越高，也有越来越多的专业人士会加盟到企业。我们能做的就是将专业的东西进行细分，然后放大它的效果，提高效率，同时在企业协作的层面，将企业、个人、社会的关系处理得更为融洽。企业怎样去贡献社会，从而获得社会的认同，为自己的下一步寻求一个更好的环境？同时员工自身的实力和能力也要得到提高，为企业和社会所认同。 席酉民：这是一般意义上的企业管理问题，具体到家族企业上又有什么特殊性？ 赵涛：表面的特殊性主要体现在企业治理和管理中家族成员的直接参与。很多人甚至包括企业家一谈到家族企业，总希望企业里面不要出现太多创始人的亲戚。如果创始人的亲戚不在企业里面，他就认为这不是家族企业。我不认可这个观念，理解家族企业的关键在于企业经营管理有没有家族思想。 如果企业属某个人所有，那么势必要为这个人或者背后的家族服务，所以即便没有家族成员介入，也还是要为家族服务，这样势必造成眼前的家族利益与企业发展的长期利益的冲突，以及一些企业和员工良性、可持续发展的问题。所以，家族企业的关键不在于企业中家族成员的多少，而在于有没有家族思想，也就是利益分配的原则问题。 席酉民：我觉得这是很关键的一点。但是，家族思想的体现与企业内部权力的制衡有很大关系，如果企业股权结构和治理结构达到一定的程度，家族思想想实现也很困难，所以，治理的关键和基础还是依据股权形成有效的权力制衡机制，包括相应的利益分配原则及其制定机制。 赵涛：利益分配的原则是按照个人的实际能力以及对企业的贡献，按照企业运行制度和分配原则去管理。我们不能滋生这样一种空气，但凡家族成员都是主人，不管所在的岗位如何，大家都应该听我的。这在我们企业是没有的。包括我们兄弟姐妹在内，严格按照职位职能分配运行，做好自己的份内事情，该向谁汇报就向谁汇报。 我们不能让家族成员的地缘性，属缘的、血缘性的关系超越企业公民关系。我们在解决社会就业压力的同时，对家族企业成员的要求是：第一必须符合企业需求，第二必须严格按照企业规章和要求去操作。谁是这个企业的主人？就是现在形成步长人的步长，而不是赵步长的步长。 我们从来不回避以家族企业起步。当我们一个月拿200块钱生活费时，谁会跟着我们？外面职业经理人的时价是700～800人民币，况且那时我们还是小公司，谁能来，而且200人民币一拿就是三年？没有人。它是一个艰难的初创过程。 当民营企业逐步往上走，发展到第三阶段，就是家族企业的深化问题。这是一个比较复杂的过程，不是投资者和家族成员自身想深化就能深化，而是与企业所处的公共环境有关系，这个环境是不是市场化、法治化、民主化、诚信化？所以这是一个伴随社会进步而进步的过程。 四种治理模式 —为什么是家族治理？ 席酉民：当我们提到家族企业的社会化，提到法治环境与国家现代化进程，这是一个非常好的议题。全世界公司治理主要分成四种模式：一个是以英美为代表的外部市场治理模式，股权非常分散，防治内部人控制基本靠的是发达的市场制度，包括资本市场、经理人市场、产品市场、规范的会计信息披露制度及严格的法律制度和意识；一种是以德国和日本为代表的内部权力制衡的模式，大股东交叉持股，利用内部的权力制衡（包括对企业忠诚、内部严格的等级制度等）来有效运行；第三种就是以南韩、东南亚（包括新加坡、中国台湾与香港地区在内）的华人文化体系的家族控制模式。 我们为什么要采取家族控制模式？主要是因为法律制度不严谨、会计信用制度不严谨。企业有两本账、三本账，再加上法律靠不住，公开披露的会计信息靠不住，最后只能靠人，靠亲情、靠血缘关系。这就是东南亚一带包括我们国家一些地区的家族制。 国际上还在总结第四种模式。这种模式的研究对象主要是一些转型期国家，包括前苏联在内。中国正身处转型期，像国有企业的改制也属该模式。该模式基本上叫关键人控制，也就是因制度和法律因素不到位，尽管形式上有规范治理结构，实际上公司往往被个别关键人控制着。这个人好了，企业就好了，这个人不好，企业就不好。 对于国有企业而言，关键人控制实际上跟政府权利有很大关系，是政府权利的制度体系不完善和企业管理政府化所致。对于家族治理除了上述原因外，你们的感受是什么？ 赵涛：我认为就是信用体系的缺失，以家族关系弥补或替代信用不足。国外讲究信用，中国强调诚信。信用是什么呢？它是一个可量化的指标，比如企业的财务结构规范、透明，可分析，可检查，就如同西方医学那样。而中国人讲究的是诚信，啥叫诚信？看得见还是摸得着？就好比你今天骗了我，你还可以去骗别人，因为别人不知道你骗了我，诚信也像中国的中医一般，可感觉而难以说清或监控。因为诚信体系的缺乏，所以最后就变成了“忠诚”，甚至忠诚都个性化了，那就是对人而不是对制度忠诚。 信用体系的建立非常重要，有时甚至比法律环境更为重要。 当亲情遭遇决策： Businessisbusiness 席酉民：为什么不同的文化会有不同的公司治理结构？当中国的企业要真正走向社会化时，实际上就是法治的问题、市场完善的问题、信用的问题，这些都会影响我们走的路径。在中国目前这种市场、政府、法制的环境下，你们觉得最大的困难是什么？ 赵涛：家族思想比较严重的人可能会考虑到利益分配的问题，会阻碍企业的社会化的进程。这样一来，要么企业做不大，要么企业慢慢地走向灭亡。任何一个企业的组织形式发展到一定阶段后，都有一个重新换代或者思变的过程。 不管什么性质的企业，它们所处的外部环境都是一致的。所以最主要还是内环境的处理问题。当我们开始将触角深入到企业外部，从外面引入空降兵，引入先进的国际化管理方式方法时，我们发现这些方式方法对企业的现代化发展起到了非常好的保障。我们的下一步就是尽快实现上市。企业上市是一个综合性的进程，当然首先是资本层面。 我们要引进外部资本，另外还要从内部发展，将大家从资本的层面融合到一块儿去。当然，资本的分散不可能在短期内形成，它有一个逐步被稀释、细化的过程。这个过程需要多长，还需要根据企业的发展需求而定。 我们不必刻意批驳企业内部组织结构的完整性，因为它需要一定时间的积累，可能A公司因为这个倒掉了，B公司却未必倒掉，企业的组织结构形态与企业的存活没有对等关系。 我们常常看到这样的专家误导，因为看到A公司家族企业的弊端，于是在自己公司内部调整治理结构，在企业发展不够成熟的条件下，去放权，排挤所谓的家族成员。这是一个形式化了的家族社会化放权，其结果往往走向失败。所以，管理模式的改变一定要讲究阶段性，这符合人的生物性发展规则，超前与滞后都不行。 伟大的企业都是在关键的时刻做了关键的事情，拿捏得很准。企业家群体的稀缺性就体现在：要在一个尚不完全清晰的状态下为企业作选择，并且为选择负责。这就好比过独木桥，因为周围环境云雾笼罩，要通过方方面面地判断然后一脚踏上独木桥，可能会踏空，也可能会重生。据资料统计，百年企业的几率只有3%～4%，总而言之，这是一个极稀缺的群体。 GE公司作为世界上最大的一个生产制造型公司，它的发展主要得力于一个最优秀的CEO所创造出来的价值，以及它背后的一个良好的治理结构。 席酉民：这恰恰是治理结构最为重要之处，也是家族企业的一个重大挑战。现代企业的一个最大优点就是责权利非常清晰，并且有退出机制，干部能上能下，而家族企业里因为有亲情，所以有时候就不能讲道理。当企业决策遭遇亲情以及血缘的父子关系时候，会不会影响到企业的正常决策程序？我们能否做到西方人所提倡的那种Businessisbusiness，生意就是生意，亲情是亲情。 赵涛：我们还是要回到家族企业的根本，也就是家族思想。我们究竟是为家族的短期利益服务还是为企业的长期利益服务？如果这个问题解决的不好，企业在经营过程中就会失衡，就会存在风险，这种失衡的风险可能在50年发生，也可能在70年内发生。没有抛弃个人的小利益为企业的大利益服务的概念，企业可持续发展的风险就很大。 我们在逐步地往这个方向走，力求做到大家都以企业利益为重。有相当一部分人主动积极地参与到企业大的决策中，而且认为企业的决策失败与个人相关。所以，当大家认为有不妥之处时，包括对我和我父亲的意见，都会直截了当地去沟通。当然，最后也还是需要一个有权威的人拍板。但不能认为董事长拍板就天经地义，不能因为这个公司是董事长创办的，就理当由他拍板，否则就属于个人决策与英雄决策。 杀功臣 席酉民：当企业引入内部的骨干员工参与管理，介入决策的程序，这个程序本身会在一定程度上抑制亲情所引起的负面影响。 我们又看到第二种现象，当家族企业成功到一定程度时，企业一定要杀功臣。以前我们只听说过皇上成功了要杀功臣，其实企业也要杀功臣。 企业发展到一定程度，有些人跟得上去，有些人跟不上，但是他们又在企业初创阶段做出过巨大贡献，我们如何有效地去处理这类人？如果不恰当处理，这自然会形成负面影响，阻挡企业发展进程。 赵涛：企业从小到大，要处理三个问题：遗老的问题、空降兵问题、家族内部的问题。我们家族内部非常和谐，不管承担什么样的职务，都没有说这个企业应该是我的，也就是说家族企业内部是开明的。我们在解决遗老问题方面，马上要建立步长博物馆，将步长的历史和过程全记录，只要人们在历史进程中对步长集团做出过贡献，无论是正面影响还是负面影响，我们都会承认他对历史的贡献，并记录在历史博物馆里面。 确实存在这么一批功臣，他在一个阶段是功臣，到另外一个阶段就成了徒弟。这个问题如何处理？当感觉到他能力不够时，我们马上要请空降兵进来。空降兵下来以后，这些人就会感觉到威胁。光让他们感觉到威胁不行，还要解决问题。 遗老有两种遗老，一种是桀骜不驯的遗老。当他感觉到被企业边缘化时，外边已经有更高的诱惑在等着他，或者企业的分配机制使得他有一定财富积累和创业资金，那么他就会出去自立门户。第二种遗老是规规矩矩的遗老，当他们看到空降兵的实力与能力后，他觉得这样对企业发展有利，于是也会去认同自己的现状。当然，我们需要随时随地地关心他们的感受，不能因为来了能人就放弃他们，要让他们感觉到，只要企业存在，他们就会有序地存在。尤其在竞争日益激烈的就业背景下，个人为了生存和发展，也会共同为企业的发展做出某种让位。 期权激励：背靠背 席酉民：当企业社会化之后，为了引进外部资源，企业必须引进外部人才，但同时还会考虑对内部那些关键性的人才、以及对企业长期发展有贡献的人才进行股权激励，吸引一部分内部人才进入治理和管理体系。在这个过程里，企业就有难处。给谁？怎么给？给多少？因为大家都会认为自己对企业发展很重要，人人都想要激励，但每个人对企业发展的重要性不一样，他们在企业的年限以及对企业的贡献也不一样。这时，选择和处理得不好就会形成内部矛盾，挫伤很多人的积极性。你们在这方面有没有一些经验和教训？ 赵涛：股权激励的资源是有限的，好钢一定要用在刀刃上。要做到完全公平几乎不可能。企业的初衷还是希望那些有能力的人与企业长存共荣。当然在操作层面上还需要一种非公开化的手段，让他自己心理平衡即可，不要去和别人谈论。平衡的问题不在多少，而在于均与不均。在现有的市场经济条件下，要打破过去所谓的“均”，中国人的意识形态还没有到达此境界，然而又没有一个很好的科学的方法去测量，因此只能是一种感觉，通过背靠背地沟通，让当事人感觉到公平，感觉到价值有所体现。 席酉民：给员工股权，往往会出现因为被赠予者未实际投入资本而不够重视的现象。为了加强员工的责任感，是不是经常有这样一种做法：企业不仅仅考虑员工对企业的贡献，让员工拥有一部分股权，同时员工也必须拿出一定的资金实际投入企业，因为拿部分资金实投是一种风险共担，是一种承诺，在某种意义上是对公司有信心的一种表示。 赵涛：我们的设计就是这样，我们会给员工一个感觉非常有价值的额度，但企业不会白白地赠送给员工。因为赠送的话，员工往往会不当一回事情，会轻视掉。 小心，别为偷瓜贼挨板子 席酉民：近些年来，企业社会化和发展壮大常常采取收购兼并方式，有的企业成功了，有的则遭遇挫折甚至失败。当企业的膨胀速度过快，膨胀欲望过大，企业的资金链与管理层的驾驭能力跟不上，从而使得自己走上一条衰退的道路。 步长集团在这几年中还算比较稳健，现在回过头来看，你认为贵公司在哪些方面做得比较成功？哪些方面则可以为别人提供经验或者教训？ 赵涛：做企业其实需要一种平和的心态，要讲究阶段性。有些企业的成功甚至不是通过低买高卖的资本原始积累促成，而是一种机遇驱动，甚至一种投机行为，这个时候，企业领导人往往错把机会拉动理解为企业的一种能力，好像做成功一件事，就可以做成功所有的事情。这种心态其实很难做成大事业。 企业的竞争永远没有终点，它是一个没有终结点的马拉松赛跑。所以，完全没有必要因为某一个阶段跑在前面就继续前行，而跑在后面就断然放弃。我们不能看到别人超越了自己就去效仿，这样可能出现的情况就是：别人将瓜地里的瓜偷了，你在那里系鞋带，于是挨了扳子。因为，时空在改变，做事的方式也需要改变。 企业失败的表象是企业的扩张经营战略的失败，因为企业本身所具有的资金、资源以及人才并不能满足跨越经营战略实施的需要，也不具备相应的战略驾驭能力，于是资金链断裂，或者依靠外部输血提高内部生血，最后以失败告终。其实际就是企业创始人的财富观、价值观以及做企业的一种心态还不成熟。 当运用资本手段进行扩张时，我们就会发现，80%的资本来得快去得也快。也就是说，它在高速行驶的列车上已经发生了失衡。步长走得稳健是因为我们有做实业的心态，做实业并不排斥资本，当银行追在企业屁股后面要求放贷时，我们不能贷，为什么？要对资金负责任。 步长也借用了资本的力量，从1个药厂到现在的10个药厂，但这种兼并扩张的行为与集团的整体战略思想相一致。我们每兼并一个药厂的目的是，通过提高企业的经营效率进而提高企业的存活率，而不是跑马圈地。 席酉民：你讲到了实业的定位以及平和的心态，这非常重要。但现实是，许多企业家，面对种种诱惑，头脑发热。即使有些企业家还经常可以保持清醒，意识到应有平和心态，应该稳健经营，但常常做不到。甚至该冷静的时候却冷静不下来。 赵涛：15年来我们抵制了很多诱惑。有些项目当时看来很赚钱，比如说房地产，十年前我们也有能力介入，但是这样我们很可能就会失去一个产业。而产业是长久的。多元化战略最为成功的美国通用公司总结了多元化投资的“123理论原则”：多元化投资的关键，不是什么产业能不能进入，关键是以什么模式进入，一般地说，技术和管理输出是第一层级，文化和品牌输出是第二层级，资本输出则是第三层级。如何将技术、管理、文化、品牌和资本进行整合和建构，设计出最佳的进入方案成为多元化投资的核心命题。 通用公司的表象是多元化，进入了多个竞争领域，然而它在每一个领域都非常专业，他成功就成功在专业化上，所以表象是多元化，实则是专业化。 席酉民：还有一个问题非常重要：企业如何保证决策的正确性。如果企业有一套非常规范的决策程序，那么决策程序会防止最低级的错误，虽然不见得能保证最优秀的决策。TCL收购汤姆逊、阿尔卡特的国际化之举，其实际就是浪潮来了，企业家扑上去的那种最为原始的冲动。企业内部的理性决策程序没有起到很好的作用。 赵涛：企业经历血与火的洗礼之后得到的惨淡结果，足以给后人一个警示：企业需要理性。我们总是将中国的企业与国外的企业去比，这就好比将一个幼儿园的学生与一个研究生对比一样，根本没有可比性。我们要给中国企业以更多的理解，更多的时间与空间。这种血的教训根本不需要外面人去讲去说，企业自身都会总结。一句话，中国企业的周期历练与积累普遍不足。 “商海”——教育是最大的扶贫 席酉民：步长集团的老董事长一直有一个梦想：办一个好的企业、一座好的医院，一所好的学校。那么这三者之间，按照多元化和专业化的角度去理解，它仅仅是董事长的个人梦想，还是一个企业充分考虑到产业互动的、极为审慎与理性的决策？ 赵涛：制药、医疗、教育，我们现在还不能完全称之为三个产业。真正能够称得上产业的是制药，教育还不足以形成一个产业，医疗还没有形成可持续发展，或者快速增长的势头。当然，产业的形成也有一个从不成熟到成熟的过程。 办教育是董事长个人一种非常美好的情感。因为他是一个农民子弟、独子，通过上大学学到了知识，改变了命运，而且在上学的过程中受到了政府的资助。如果没有资助，根本就上不了学。因此，改变命运不是给钱给项目的问题，而是要学知识做人。做教育就是最大的扶贫。 另外，办企业永远有风险，哪怕企业存活了100年，说不定第101年就毁了，那么企业在这个过程中能不能为社会留下点什么？董事长的希望是留下一所学校。 第三方面，企业用人的最核心点，就是将员工对企业文化的认同变成忠诚度，放大它的专业性或者职业性。这也是我们办学的原因。就好比蒋介石创办黄埔军校、毛主席抗日战争时期办抗大一样，我们就是要通过“商海”办学，真正培养起一批忠诚于和理解这个企业的生力军。 当运用资本手段进行扩张时，我们就会发现，80%的资本来得快去得也快。也就是说，它在高速行驶的列车上已经发生了失衡。步长走得稳健是因为我们有做实业的心态，做实业并不排斥资本，当银行追在企业屁股后面要求放贷时，我们不能贷，为什么？要对资金负责任。 步长也借用了资本的力量，从1个药厂到现在的10个药厂，但这种兼并扩张的行为与集团的整体战略思想相一致。我们每兼并一个药厂的目的是，通过提高企业的经营效率进而提高企业的存活率，而不是跑马圈地。 席酉民：你讲到了实业的定位以及平和的心态，这非常重要。但现实是，许多企业家，面对种种诱惑，头脑发热。即使有些企业家还经常可以保持清醒，意识到应有平和心态，应该稳健经营，但常常做不到。甚至该冷静的时候却冷静不下来。 赵涛：15年来我们抵制了很多诱惑。有些项目当时看来很赚钱，比如说房地产，十年前我们也有能力介入，但是这样我们很可能就会失去一个产业。而产业是长久的。多元化战略最为成功的美国通用公司总结了多元化投资的“123理论原则”：多元化投资的关键，不是什么产业能不能进入，关键是以什么模式进入，一般地说，技术和管理输出是第一层级，文化和品牌输出是第二层级，资本输出则是第三层级。如何将技术、管理、文化、品牌和资本进行整合和建构，设计出最佳的进入方案成为多元化投资的核心命题。 通用公司的表象是多元化，进入了多个竞争领域，然而它在每一个领域都非常专业，他成功就成功在专业化上，所以表象是多元化，实则是专业化。 席酉民：还有一个问题非常重要：企业如何保证决策的正确性。如果企业有一套非常规范的决策程序，那么决策程序会防止最低级的错误，虽然不见得能保证最优秀的决策。TCL收购汤姆逊、阿尔卡特的国际化之举，其实际就是浪潮来了，企业家扑上去的那种最为原始的冲动。企业内部的理性决策程序没有起到很好的作用。 赵涛：企业经历血与火的洗礼之后得到的惨淡结果，足以给后人一个警示：企业需要理性。我们总是将中国的企业与国外的企业去比，这就好比将一个幼儿园的学生与一个研究生对比一样，根本没有可比性。我们要给中国企业以更多的理解，更多的时间与空间。这种血的教训根本不需要外面人去讲去说，企业自身都会总结。一句话，中国企业的周期历练与积累普遍不足。 “商海”——教育是最大的扶贫 席酉民：步长集团的老董事长一直有一个梦想：办一个好的企业、一座好的医院，一所好的学校。那么这三者之间，按照多元化和专业化的角度去理解，它仅仅是董事长的个人梦想，还是一个企业充分考虑到产业互动的、极为审慎与理性的决策？ 赵涛：制药、医疗、教育，我们现在还不能完全称之为三个产业。真正能够称得上产业的是制药，教育还不足以形成一个产业，医疗还没有形成可持续发展，或者快速增长的势头。当然，产业的形成也有一个从不成熟到成熟的过程。 办教育是董事长个人一种非常美好的情感。因为他是一个农民子弟、独子，通过上大学学到了知识，改变了命运，而且在上学的过程中受到了政府的资助。如果没有资助，根本就上不了学。因此，改变命运不是给钱给项目的问题，而是要学知识做人。做教育就是最大的扶贫。 另外，办企业永远有风险，哪怕企业存活了100年，说不定第101年就毁了，那么企业在这个过程中能不能为社会留下点什么？董事长的希望是留下一所学校。 第三方面，企业用人的最核心点，就是将员工对企业文化的认同变成忠诚度，放大它的专业性或者职业性。这也是我们办学的原因。就好比蒋介石创办黄埔军校、毛主席抗日战争时期办抗大一样，我们就是要通过“商海”办学，真正培养起一批忠诚于和理解这个企业的生力军。 我们学校的定位不是培养高官，也不是培养高科技人才，而是要培养适应社会经济发展的商务人员，所以我们提出“商海”——培养百万富翁的精英。而且这个学校培养的学生在我们自己的企业用量非常大，所以尽管他们上学期间文化课不见得很好，但商务能力很强。现在步长集团各个事业部的销售冠军80%来自我们的“国际商务学院”，他们虽然不一定学医，学药或者营销，但是他们对企业的贡献远远超过普通正规院校毕业生。 办学校首先缘于董事长的情感与梦想，但是它实际上又与制药形成一种很好的互动。 多元化成功的基础：专业化 席酉民：对于多元化和专业化的争论从来就没有停止过，实践界从专业化和多元化领域都可找到成功和失败的例子，理论界的实证研究结果也对两种模式无法给出肯定的结论。能不能结合实际的例子，更细致地阐述专业的多元化，以及多元的专业化这样一个对于产业发展的构思。 赵涛：因为现实中常有多元化失败的案例，于是我们就因噎废食，认为多元化一定失败。实则未必。什么样的项目是好项目？所有的项目都是一个好项目。因为每个行业里都有做得最为成功的和不那么成功的，只是作为个体有没有分辨好项目的能力。当一个后来者利用资本进入并成为行业领头羊时，我们可以说它已经达到了多元化的专业化水平。为什么呢？因为掐住了行业的龙头，他必定是非常专业的。 专业的多元化就好比我们现在的制药。我们过去做心脑，现在从心脑走向肿瘤，走向妇科，以后马上要走向支架。也就是自己做设备、仪器。这样一来，一个行业的架构就搭建好了，甚至行业的上下链也搭建好了。 无论是专业化的多元化，还是多元化的专业化，其成功点就在于专业化。我们真的要做好一个项目，首先是看项目的前景是不是足够好，然后看有没有合适的资源，甚至于出了风险，我们能否有效地加以控制。 许多企业做决策，进入一个行业的依据是看到未来收益的诱惑，而没有风险防范意识。 中药：现代化，而后国际化 席酉民：当步长从专业化往相对多元化延伸的时候，你们也曾走向国际。我不知道在国际上销量究竟如何？第二，步长最早以中药为主，中药在国际上得到认可是一件很艰难的事。中药怎么才能够国际化？ 赵涛：我们在“三五”计划里，2008年是收官之年。当初的计划是，到了2008年要完成30个亿，而现在的情况是，肯定要超出计划。 我们有两面旗帜：中药现代化、市场国际化。反过来说，要实现市场国际化，必须做到制药现代化。虽然我们能够做到有些产品已经出口，但是中医药产品首先是一个文化产品，中药产品的基础来源于中药文化，中药文化又是中国传统文化的一部分，而中医药和国外医药体系是两种不同的文化背景，所以必须要用西方的文化解释中国传统文化的一个产品。所以，我们一方面在力所能及的范围内通过产品去传递中药文化，希望国际市场能接受这个文化，进而接受中药产品；另外就是中药现代化，去尽可能接近西方文化的概念。 步长稳心颗粒，是中国第一个治疗心率失常的中成药产品，过去治疗心率失常都是用西药。后来我们对该产品尝试从粒子通道研究的角度给了它一个数字化的表述——这也是西方医药惯用的表达方式，然后拿到美国，而美国实验室也证实了这种表述方式的正确。 这就是中药数字化的概念。所以说，中药国际化，目前不是从效益考虑，而是一种技术拔高。 我们推动中药文化，为的是走向国际市场，而中国本土市场也越来越呈现出国际市场的特征。如果我们不推广中药文化，那么在第三代、第四代身上，这种传统文化制成的产品很可能就会被消灭掉。因为包括西医药在内的西方文化在年轻人中的影响已经日益巨大。 他山之石——来自宝洁的智慧 席酉民：我在农村的时候认识了好几个老中医，他们非常厉害，给四面八方来的人看病。中医讲究整体思维与系统思维，有点像我硕士研究生时代学习的系统工程学。管理当然也讲系统性，于是我经常思考医疗与管理的关系，管理研究上也有仿生管理，利用动、植物某些生长机理类比管理，以给管理一些启示。在你们企业我发现一个非常有意思的现象就是，你们家族从董事长到你、以及你哥哥都是学医的，你们有没有思考过，学医的背景与你们企业做得比较成功，有没有某种必然的联系？ 赵涛：但凡学医、从事医务行业的人，其系统性的思维模式都比较强，企业经营的好与不好，可能与职业化的思维习惯有关联，不过我认为最核心的还是文化、知识和智慧。 文化好的人不一定是有知识的人，知识好的人不一定是有智慧的人，但凡将事情做的好的人，都是有智慧的人。可能知识分子的家庭背景与学习型组织或者学习型管理企业对我的智慧有所帮助。还有一种就是平衡的心态。平衡的心态表现在哪儿呢？吸收别人的长处、检讨自己的不足，就如同孔子讲的“吾日三省乎吾身”，这也是一种心态的表现。 当人的社会地位越来越高，知识层次越来越高时，这个人的表现就越好。他们不是不会说，而是说出去的话语句句都是经典，非常简单。 杰克·韦尔奇与中国企业家的最大区别是什么呢？就是他会把复杂的问题简单化，中国企业家最大的问题是将简单问题复杂化。所以，企业管理很简单。话是这样说，实际上它又很复杂。 将简单的问题变复杂，复杂的问题变简单，这又形成了反复的状态。中国的企业整体上已经走过“由简单到复杂”的阶段，接下来是如何到简单，也就是企业是否凝聚了某种通透力。一个看似复杂的机理背后是几个至关重要的关键点，然后按照这几个关键点去集合的话，很快就会形成机理。做企业最重要是找出这几个关键点。 席酉民：智慧是什么？智慧有两种，一种是将零零散散的、小的知识进行整合，形成新的东西，这是一种智慧。还有一种智慧就是永远在现实中间不断地学习。企业是一个学习型组织，而非一个学习型的孤岛。你们在学习型组织，包括领导的学习上，有没有一套制度保证？ 赵涛：企业目前在这一块尚未做到尽善尽美，但我们每个管理者又都是尽心的，因为只有学习才能增强他的竞争力。但凡中层以上的人，无论原来是什么专业，都在学习工商管理。 可以说，企业核心层已经被一种学习的文化浓浓地包围。这一切都有赖于企业文化的塑造已经深入人心。当企业已经很好地解决了个人、集体和社会的利益分配原则之后，个人利益与集体利益休戚相关。因员工必须有能力为企业做出贡献，于是不得不主动学习。 席酉民：宝洁公司有几个非常简单的做法，促使他们的员工形成一种学习文化。可能这种效果，当初他们自己都没有意识到。 宝洁要求每个员工都是训练员。意思是，每个工作岗位上的员工，可能在某些方面是最优秀的，企业要求必须将这种最为优秀之处拿出来与大家分享，教给别人。实际上就是鼓励员工之间互相学习。 第二条，衡量员工工作的好坏不仅是你任务完成的情况，而且是在完成任务的过程中，你给企业贡献了多少SP（StandardProcess，标准流程），完成任务只是对员工最基本的要求。员工还需要发现工作过程中的不顺，或者哪些环节需要改造以提升效率。这实际就是鼓励员工创新，尝试流程的改进。在这个过程中，员工一方面需要改进自己的工作流程，另外必须将创新规范化，以不断充实和提高企业的知识库。 第三条，企业每年都有一个专门的部门去Review（重新审视或浏览）过去的规章制度。哪些规章制度必须留下来，哪些地方需要修改，或者新加入一些条款。企业整个知识库不断地更新。 最后还有一条，企业每年都会聘请一个独立的外部咨询机构，来分析宝洁公司与竞争对手的差距。这些不如人的地方恰恰就是企业今后改进的目标和方向。 上述四点联系起来，就构成宝洁不断学习、不断进步、持续推动自身的企业文化建设的一套机制与制度体系。 尊重人格、充分授权即以人为本 赵涛：中国企业与国际化企业的差别在哪？差别不在于身高，而在于强壮与否。中国企业将这四点拿过来形成制度性的安排也未必能做到位，也很难谈产生实效。因为中国企业尚处在初级阶段，任务完成是第一位的，也就是企业和员工将赚钱放在第一位，还没有走向做事的高度。 席酉民：要在日益国际化的市场环境下，在激烈的竞争中维持企业长期健康生存和发展，就必须走向做事的高度，必须重视治理和管理。有人说“第一代资本家是流氓资本家，第二代资本家重视管理，第三代必须是管理专家”，这些通俗的说法就道出了随市场完善过程企业必须逐步调整管理行为的基本哲理。 赵涛：没错，国际化大企业已经将做事变成了衡量人的标准。而我们的企业连一套标准都尚未形成。所以我们必须要形成档案化的制度文化。人的价值的实现与其所处的环境息息相关，当机制而不是个人意见左右这种价值实现时，一个跑龙套舍命赚来的人的收入可能就会高过市级电视台的主播。 我们要真正做到以人为本。以人为本的表象是工资、福利满足人民的日常需求，而深层就是要尊重人格。尊重人格的关键是要尊重群众。 我们引进了很多外资企业的做法，比如说全面预算管理与授权管理。我们与员工签定授权书，按程序签署。这些国际化的做法，步长集团也在使用，但是使用的效果是，人们又“回潮”了，回到了过去。授权书虽是严格地按程序制定的，但在国人的观念中，因为老板也签了字，那就大可放心，出了事情老板还要承担责任。所以，尽管新的制度已经建立，当员工需要自身承担某种责任时，还是会依照惯性与惰性，回到原来的那种“不负责”的状态。 换句话说，本应属于总监权利范围的批文，最后还是要送到总裁那里去过目批准，其结果就是总裁侵犯了总监的权力，忽视总监这个位置，不尊重总监这个人。所谓尊重位置、尊重权利，就是尊重人性。 我们常常错误地将以人为本理解为“人情化”。真正的以人为本就是：每个人都有独立的人格，我们要尊重他们的权利，如若破坏了别人的权利，那就等同于不尊重这个人。反过来也一样，我将权利交给你了，你自己不负责任地去签字，滥用权利，这就是不尊重自己的人格。 席酉民：企业发展靠人，企业的管理也重在驾驭人，而驾驭者还是人，因此对人的重视和对人格的尊重是成功管理的基础。正如你所言，为达此目标，无论是管理者还是被管理者，首先，每个人都必须有独立人格，而不是他人的附庸；其次，对人格的真正尊重要发自内心，即从心底承认和尊重他人的地位和利益；第三，除了牢固树立独立人格理念之外，尊重不是简单的人情化，而需要制度保证；最后，而这些制度体现在规范的治理和管理体系中。家族企业的代际传承、家族企业的治理和管理与其他治理模式的企业一样，也需做到这些，甚至比其他类型治理模式的企业在这些方面要求得更高。
