爱华网随着WTO的进一步深入和近几年国内企业的快速发展，很多的企业都正在或准备执行信息产业部“走出去”的战略，进行海外并购涉足海外市场，为企业谋求更大的国际化发展空间。 在国际化并购的第一次浪潮中，TCL是第一个吃螃蟹的人之一。在这第一次的吃螃蟹过程中，TCL确实碰到了很多的未曾经历的困难，但也积累了很多的经验并培养了中国第一批国际化的人才。笔者从2004年到2008年一直参与TCL彩电业务国际化购并与整合的整个过程。特别是在IT整合方面工作，有些经验和感触，整理下来，希望能与IT同行和国内的企业共勉。 国外IT的普遍状况 系统复杂陈旧 由于国外的IT发展比较早，企业信息化程度比较高，并且很多的IT系统由于建设历史比较悠久，并在后续的业务应用中不断进行升级，导致IT系统繁多、复杂和异构。在TCL购并ThomsonTV业务之初，海外支持业务运作的IT应用系统数量多达113个，很多系统都有超过18年以上的历史。由于大量的采EDI和Interface进行系统关联而导致应用构架错综复杂。 IT成本高 根据Garner2003年对消费电子类企业的调查结果，欧美企业IT投入平均占到营业收入的2.42％。TCL多媒体在2004年兼并Thomson之初，海外IT费用与总营业收入的比例也大约接近这个水平。总体IT投入水平，国外比国内要高很多。 海外IT成本高，主要在于以下两个方面。 其一是人工成本高。以美国的为例，其SAPR/3相近经验和水平的实施顾问，人工成本大约是国内的3～4倍。 其二是IT系统复杂，封闭陈旧，导致运维成本高。比如Thomson在北美用的Mainframe系统，其运维工程师的人工成本比资深的SAP顾问还高，并且由于系统封闭，运维难度很高，效率低。 业务对IT的依赖程度高 由于员工成本高，欧美企业的IT应用覆盖率很高，以实现自动化和提高工作效率；另外，在欧美的商业环境中，社会化分工很细，大量采用服务外包的形式，企业间的分工协同非常密切，而这样的协同商务也要求必须依靠电子驱动。例如沃尔玛在多年以前就已经停止了所有传统的下单方式，所有的订单必须通过EDI方式进行电子交互。 以TCL为例，彩电业务在北美的营业额大约6亿美元，总员工数量约80人。所有的业务运作领域，包括订单处理，财务处理，物流运输仓储，计划采购，甚至是进出口报关和对账，都在IT系统中运作完成。并且所有与第三方的业务交互，都必须通过EDI和Interface进行系统对接完成。没有IT，业务运作寸步难行。 国际化并购时的IT准备 商务谈判阶段 IT是国际化企业运作的神经中枢，对于国际化并购来说，也是能否成功的关键。明基对西门子手机业务并购的失败很重要的原因之一就是IT整合的失败。因此，在购并谈判的尽职调查阶段就必须有充分的IT参与。首先进行IT状况调查，包括IT预算与费用，IT应用构架，基础构架，IT治理结构的全面调查。对被购并公司IT的尽职调查报告是制定未来IT整合策略和计划的基础，也能对被购并的IT资产提供一个较为合理的价格评估。 对于购并合同中的IT部分，除了技术和资产等细节，还要重点关注以下两点：首先必须明确双方的责任和惩罚性约束条款。因为在购并完成后的IT整合与剥离过程中，被购并公司往往会处于较为主动有利的地位；另外一方面，保留计划更改和IT服务性合同条款与费用等可变更的灵活性。这是由于购并完成后的业务整合，包括IT整合不可能是完全按既定的计划一帆风顺的，肯定会存在调整和变化。比如TCL与Thomson合并后的IT整合计划，就从一开始的1年时间完成，最终延伸到3年的时间才全部完成，但IT费用也由于有相应的保护性条款，而实现了3年总共1700万美元的费用下降。 IT基础 IT是一个企业固化业务流程、职责功能和实现垮区域沟通协作的最好工具，是企业“内功”的最重要组成部分。任何企业的购并都涉及到流程的整合，涉及到跨区域的业务协同，涉及到总部业务战略和业务管理向海外的延伸。特别是海外的企业，靠“人治”是行不通的，必须依靠规范，稳定的运作机制和流程进行管理。没有IT固化的企业管理和业务流程将很难于面对购并后所面临的各种各样困难的冲击。而另外一方面，没有IT支持，将很难保证对海外业务运作进行管控的及时性和透明度，例如财务状况的把控。而这往往是购并企业管理失控和出现巨大财务风险的问题所在。 联想能够成功购并并整合IBM的PC业务，其中成功关键的原因之一就是因为联想有非常夯实的IT基础。 人才储备 人才是一个企业最重要的资源和成功的保证,没有相应的国际化的人才，特别是管理人才，将很难保证国际化的成功。IT对于一个国际化的企业来说，不论是从支持国际化业务运作的角度，还是从投入费用的角度，都是举足轻重的。毫无疑问，一个国际化的企业，需要有国际化的IT人才，特别是CIO及其领导的CIOOffice，再由一个国际化的CIO带领一个国际化的IT团队。纵观这三年多的经验，笔者认为一个国际化的CIO必须具有以下几个方面的能力和经验： ◎具有国际化企业的IT战略规划与实施的经验、能力； ◎优秀的业务参与能力和业务敏感性。对于企业业务运作与管理,包括财务管理,物流供应链管理,分销进销存管理,企业决策支持,企业办公自动化，售后服务等等,有充分的理解,并能够结合IT应用工具提出流程优化方案；
◎具有贯通中西的业务参与和管理能力。能够充分理解国内母公司的战略意图、文化、业务流程和公司运作机制；又具有海外IT业务管理经验，包括IT外包服务管理，国际商务谈判，海外分支机构的IT治理等等； ◎领导力与执行力强，具有优秀的员工管理和团队管理能力； ◎优秀的沟通能力。娴熟的英文、中文沟通能力是必须的条件，并且要求最好具有海外工作背景和经历； ◎具有多个大型IT项目，特别是海外或全球性项目的成功实施经验； ◎深厚的IT背景。在企业应用软件、硬件、网络、信息安全等各个IT领域都具有夯实的领导能力。 国际化所碰到的主要风险及相应的IT策略 财务失控风险 被购并的海外企业或业务，往往都是由于盈利能力差，甚至是亏损而被迫“断臂”的。在购并之前和购并之后，财务上的亏损都是最大的风险。购并后的企业若不能及时，准确的管控到各个业务领域，特别的海外分支机构的财务状况，将很可能是一个巨大的风险，往往甚至到年底财务盘点时才发现一个巨大的经营亏空。而这时候，你也许已经无能为力了，除非你有多到用不完的现金。 IT系统能够帮助企业很好的建立风险预警机制，对业务运作、财务状况提供及时的风险提示，尽早地发现问题，让企业高层对整个企业实现可视化经营。全球整合统一的IT业务系统，能够帮助企业管理层及时把握各个业务领域的业务运作和财务状况。但很多的企业在购并完成之初的IT系统还都是离散的，在这种情况下，可以先统一财务数据录入和格式标准，通过合并报表工具实现财务数据的快速整合，满足财务管理的要求。 只有通过IT实现对海外财务状况的实时监控和快速响应，才能有效的察觉和控制经营风险。 业务整合风险 由于国外的市场模式，法律法规，社会保障体系，人文文化，工作方式与习惯等等方面与国内的不同，导致国内企业与国外企业在公司运作体制、业务流程、职责分工等方面都存在一定的差异。任何企业在购并后都存在业务整合的问题，并且由于以上的较大差异，这样的整合难度一般较大。 对于海外业务的整合与管理，不能依靠“人治”，而必须依靠“法治”。通过规范、稳定的流程进行管理、沟通与协作，靠流程说话。例如财务控制流程，全球采购流程等等。在这方面，IT能够给予这样的业务整合提供强有力的支持，甚至很多业务整合的策略通过IT进行固化推进能够达到事半功倍的效果，大大的降低业务整合的难度和风险。 全球IT整合中的普遍策略 IT整合方式 对于购并后的IT整合，无外乎存在以下的三种方式：保留两套系统并行运行，并通过外挂系统对这两套系统进行系统对接和数据合并汇总；保留强势一方的系统，将另一方系统的数据倒入到保留的系统中；重新规划和建设新系统，替换老系统。这三种方式各有优缺点，必须根据每个公司具体情况做规划。 成本优先，快速整合 相对于国内，海外的IT成本往往较高。IT整合的当务之急就是甄别所有IT服务的内容和价值，快速剔除或转移高成本、低收益的IT应用或服务。在整合之初就可以确定一些这样的“速赢”项目，但必须以保证业务的正常运作为前提。 快速进行现状调研，形成IT战略规划和IT整合方案 若在购并之前就已经完成了IT战略和整合方案，那就迅速的按照明确的IT战略和方案进行全球的IT整合。但一般来说，在购并之前就完成整合的IT战略方案是比较难的，至少是在购并完成后这样的方案还必须经过优化和细化。 明确的全球IT战略规划和整合方案是后续IT整合的指导性纲领，并且这样的规划方案和计划必须有足够的提前期知会海外的业务部门和被购并公司，以便协同项目计划和后续的工作。因为任何一个IT整合工作都是必须由IT部门，业务部门和被购并公司的IT共同协作完成的。 在保证业务运作持续的情况下，逐步的进行系统剥离 保证业务运作的持续是任何IT整合方案都必须满足的基本要求。对于等待剥离整合的系统要区分轻重缓急，抓大放小。一般来说首先整合ERP系统和财务平台，而相对独立的业务系统可以最后再处理。 与海外的业务和IT统一目标和愿景 成功的IT整合离不开海外业务部门和IT部门的配合。在明确IT战略规划和整合计划后，要第一时间和各个参与部门讨论并达成共识，这样才能保证后续工作的推进能够得到各参与部门积极的参与和配合，减少推进的阻力。 集成统一的IT系统规划目标 对于一个国际化的企业来说，构筑全球统一、集成的IT系统是最理想目标。全球统一的财务平台、采购平台、供应链平台等等是构筑全球业务管理和运作的神经中枢，是打造核心竞争力的关键。 根据各个企业实际情况的不同，也许没有办法一开始就达成这样的终极目标。但任何一个IT动作，包括短期和中期的IT计划都必须朝着这个方向迈进，才能保证IT发展的可持续性和避免以后的浪费。
