爱华网音乐家常提及“最佳体验”，运动员则会说“巅峰状态”，那么员工在工作中是否也会经历类似的巅峰体验？如果答案是肯定的，高管们如何才能将这种精神状态激发出来？企业领袖几乎不约而同地指向了同样的答案：一种强烈的意义感。这里所说的“意义”，是指一种感觉，感到发生着的事确实至关重要，正在做的事此前从未做过或对别人意义非凡。 “工作中的意义”这一观念并不新鲜，包括沟通、质量反馈、工作弹性、授权等陈词滥调，作用也极其有限。那么，如何使意义催生更高的工作效率？商业领袖能为创造意义做些什么？
一次讲遍五个故事 组织领导者为了激励团队，通常会讲两种类型的故事。第一，转型故事。例如，“我们的表现低于行业水平，因此必须大刀阔斧地变革才能生存，对我们这种业绩不佳的公司而言，要想吸引投资者，增量的渐变远远不够”。第二，从优秀到伟大的故事。“只要有资产、市场定位、技术和忠诚的员工，我们就有能力做得更好，并在可预见的将来成为行业中无可争议的领导者。” 这两种故事的问题都在于仅仅关注公司，因此也许能激励某些人但无法对每个人都有意义。研究表明，另外四种源泉也能给予个体以意义感和影响力。社会——例如缔造更美好的社会，建立社区，或理顺资源；客户——例如使生活更加便捷，提供优越的产品或服务；工作团队——归属感，充满关爱的环境，或在一起高效有力地工作；员工自己——包括个人的发展，更高的薪水或奖金，权力感等。 对大量员工的调查表明，大多数企业内的分歧程度大致相当，无论其管理水平、行业门类或地理区域（发达或发展中经济体）。这也体现了这五种源泉是一种普遍的人文现象。 这对寻求创建高“意商”（MQ）环境的领导人意味着，此前那个转折变革或从优秀到伟大的故事，只能激励20％的员工。同样，像迪斯尼和谷歌那种呼吁从个人层面“改变世界”的愿景对于激励员工也只有20%的命中率。因此，要释放与意商相关的组织能源，其诀窍就是一次把上述五个故事都讲遍。 说到这，要讲一讲什么是意商。相比智商、情商，工作中的“意商”，大致范畴是指巅峰表现的经验与高风险、刺激、挑战相关；同时，个体认为至关重要的事物会有将所不同，且从未经历过。当商业环境中的意商较低，员工将会投入较少精力在工作中，而且将工作仅视为谋取薪水的“工作”。 最近美国一家大型金融服务公司推行了成本削减计划，该计划始于理性变革的故事，基于这样的事实——开支增长速度超过收入增长速度。但计划推行3个月来，却一直遭遇到员工的明确抵制。因此，管理团队重新聚集起来改写这一故事，其要素涵盖了社会方面（更容易置业），客户方面（增加了简便与灵活性，减少了错误，价格也更具竞争力），工作团队方面（减少重复，更多授权，加强问责，节奏更快），及个人层面（更多、更具吸引力的就业机会，在职业生涯中实现转型的机遇，以及建立个人事业的重大机遇）。该计划还是原来的内容——削减开支、降低成本，现在重要的是它抛出了更有意义的条款。 一个月之内，该公司的员工士气脉冲调查显示，受到激励推进变革的员工占比从35％急升到57%。该计划以超预期的速度推进，第一年内提高效率10％。 让员工自己写“彩票” 然而，最好的意义创造者应该花更多的时间提问，而不是诉说。 在Daniel Kahneman的一个著名实验中，研究者摇奖抽取彩票。一半的参与者被随机分配彩票，剩下的一半则各自获得了一张空白的纸，并要求写下他们喜欢的任何数字。抽取中奖号码之前，研究人员试图从持有人手中买回彩票。他们要回答的问题是，相比那些接受随机号码的人，是否得多付钱给那些自己写彩票的人？既然彩票是纯粹随机产生的，每一个号码——无论自己选择或被分配到的，都具有相同的中奖率，那么理性答案应该是两组的出价没有什么区别。而且，由于自由填写的号码存在重复的可能性，那么完全理性的行为是，应该对自由选择的号码付更少的钱。但实际的答案是什么？研究人员发现，不论其地理和人口特征，相比那些被分配到号码的人，要买回彩票，必须要向自由填写自己号码的人支付至少5倍的对价。 这一结果揭示了人性的真相：当我们自行做出选择之时，会加倍地效忠于那个结果——这个倍数至少是5。 当然，在商业领域，领导者不能一味任凭每个人自行决定自己的方向，但仍然可从上述实验中吸取经验教训。一家全球性银行的领袖首先写下自己的变革故事，然后与他的团队分享以获得反馈，并要求所有团队成员写自己的“彩票”：在每项业务中，什么样的变革故事能够支持更广泛的信息？接下来，团队成员们又写下自己的变革故事，与他们自己的团队分享并要求反馈，这一过程一直延续到最前线。此后，该银行每家分行的收益达到了预期目标的两倍。虽然这一方法所花的时间远远超过传统路演，但从丰厚的回报来看，还是值得投资的。 还有类似的案例。当Neville Isdell在2004年接手可口可乐之时，他通过聚集顶层的150名员工召开三次“务实”会议，制定了转型战略。这一过程在组织中进一步下沉。在小型工作会议上，参加者通过具体阐述特定部门的业务来编写自己的“彩票”。事后看来，这一创造和交互下沉的过程，就是《成长宣言》所说的“关键的干预”。在为期两年的转变中，可口可乐集团挽回了股东价值，并创造了20％的回报，这一数量的增长相当于每天多销售105万瓶可口可乐。在此期间，员工流失率下降了25％，员工敬业度空前高涨，这在外部研究人员看来是同类规模企业中的奇迹。 领导者需要给员工更多的方向感，但仍然可利用彩票实验的原理，通过提问来增强自己故事的说服力。例如，艾默生电气公司董事长兼首席执行官David Farr以提问而闻名，他几乎遇到组织中的任何人，都会提四个问题：1.你如何有所作为？（测试与公司的发展方向是否保持一致）2.对于你的工作有什么改善的想法？（强调持续改进）3.你能否持续地从你的上司那里获得指导？（强调个人发展的重要性）4.谁是我们的敌人？（强调“一个艾默生”的重要性，反对各自为政，并引导员工能量指向外部威胁）。这一激励方法的效果引起了艾默生员工的广泛关注。 善用小的、意想不到的奖励 美国作家Upton Sinclair曾写道：“当一个人的工资依赖于他所不懂的事情，那么也很难使他理解什么。”但反过来也是不对的。当奖励与业务指标挂钩，激励结果也很少带来富有意义的提升。 其原因既有心理层面，也有操作层面的。大多数管理人员的年度激励计划，总是充满了关键业绩指标，以至于任何一个客观指标的衡量在目标的宏大图景前变得意义不大。此外，大多数奖励计划通常强调财务指标，其结果依赖于无数的变数，很多超出了个人的控制。最重要的是，很多公司都没有足够深的“钱袋”利用奖励来提升工作中的“意商”。 能成功灌输意义的组织领导者，应懂得其他方法的力量。有这样一个实验，50％的被试者在使用复印机时，可从退币槽发现10美分的角钱，另一部分则没有额外发现。当被询问满意程度（范围为1到7分）时，得到角钱的那组平均得分为6.5，而什么也没得到的一组仅为5.6分。这就告诉我们，意想不到的奖励，即使再小也可以对我们的精神状态有一个放大的影响。员工在工作场所也是如此。 在澳新银行，John McFarlane会给所有员工一瓶圣诞香槟和一张对员工在重大变革项目中的工作表达谢意的卡片。富国银行的首席执行官John Stumpf为纪念变革计划一周年，向所有参与员工发送个人感谢信，写上了与其个人工作影响相关的特别话语。百事公司首席执行官Indra Nooyi曾经给她的高管团队手写书信以表感谢。由于她在回印度期间看到了自己的成功对母亲的影响，于是又开始写信给她团队队员的父母。 有些经理人员可能会认为这都是象征性的姿态，但员工经常告诉我们，它所提升的激励以及与领导者建立的联系，可能持续数月甚至数年。沃尔玛的创始人Sam Walton 曾指出：“没有什么能够取代几句既符合时宜又情真意切的赞美之词了。它们是绝对免费的，却又一字千金。” 拥有了智商、情商、意商，就能激发巅峰表现的到来。但在这“三商”中，我们经常听到商界领袖说意商最难获得。如果能给予适当奖励为员工的工作生活注入意义，再抽出些时间实施上述种种策略，无疑会成为领导者最重要的投资。也就是说，假设在高智商、高情商、高意商的环境中，员工峰值上的工作效率是平均水平的5倍，那么高峰时间的比例即使只增加20%，整个工作场所产生的生产力，也几乎能提高一倍。
