爱华网系列专题：《管理案头必备手册：项目管理工具箱》
3）项目管理手册是项目部贯彻全面质量管理的依据，也是上级组织质量管理人员对项目部实施质量监控、沟通交流的有效工具。 4）为项目团队内部成员之间、项目与其他团队和职能部门之间提供了沟通的工具。 5）通过提供项目管理的具体步骤和工作模板，为新员工和没有太多经验的员工提供了工作指导。 6）项目管理需要在实践中学习提高。贯彻使用管理手册能够起到培训的作用。可以帮助新老员工继续学习，了解项目全貌，遵循工作程序，有效进行沟通，进而提高个人能力；并在此基础上，全面提升项目团队整体工作能力和项目管理水平。 5?5角色与责任 1?制订项目管理计划 （1）根据项目经理的安排，项目各相关工作单元负责人及其成员负责收集与本职能相关的信息。调研范围包括对合同、项目说明书、初步范围说明书、招标书（询价书）、投标书（建议书）、其他项目启动文件，如会议纪要、来往函电、设计文件、设备、材料、服务等的初步询价和市场行情等，并提交书面成果和个人分析意见。 （2）计划经理负责在汇总各方面调研成果的基础上，与项目经理以及项目部管理团队共同工作，对进度、成本、范围（性能）等各项存在制约和冲突的专项计划进行分析、权衡。计划经理负责制订项目管理计划的具体工作。 （3）项目经理对项目管理计划的制订和决策负最终责任。 （4）项目主管负责给予全过程指导，从高端管理的角度掌握工作进程，并代表项目上级组织提供包括资源在内的各方面支持。 2?项目管理计划的审核和批准 根据各项目上级组织的内部组织机构和职责权限设置，视项目重要性和复杂程度由项目主管或者公司最高领导审核批准。 3?项目管理手册的制订和批准 （1）项目计划经理负责组织项目各工作单元负责人，根据项目管理手册和公司质量管理体系的指导性文件和程序文件进行制作，项目行政负责人配合。 （2）企业和项目组织可以根据具体情况，聘请项目管理咨询机构协助编制项目管理手册。 （3）项目主管（或项目经理）审核批准。 5?6应用与提示 计划过程的工作步骤如图5?2所示。 图5?2计划过程工作步骤本节从实际运用的角度，以项目管理计划为线索介绍计划过程的几项重要内容并对需要注意的问题做一些提示。 1?计划项目目标 项目经理组织项目团队对项目目标进行识别和定义是一个关键的过程，有利于指导和规范项目团队的工作思路和行为模式，有效组织团队为取得项目成功而协同工作。制订项目目标的过程应该得到应有的重视。 计划项目制约性目标的过程包括。 （1）识别项目交付成果的范围、性能和验收指标。 （2）识别工期、成本等约束性目标。
（3）识别项目优先目标。项目经理在计划过程确定项目优先目标时，可以使用项目优先目标矩阵这个工具帮助自己思考。通过这个工具，项目经理可以通过可视的图形帮助自己更好地分析手头的资料，确定这三个制约目标中哪一个最为刚性的制约，哪一个是顾客希望最好能够好于原来的承诺，哪一个可以容忍有限度的偏差。在这个分析基础上，项目经理会更加理性地对三个制约目标进行权衡，项目优先目标矩阵如图5?3所示。 图5?3项目优先目标矩阵2?项目范围 确定项目范围的工作过程包括： （1）识别为了交付项目成果、完成项目目标而必须完成的工作。 （2）明确项目与项目外部工作接口的界面。 （3）了解项目管理层级。 （4）制作工作分解结构。工作分解结构层级与项目管理层级如图5?4所示。 图5?4工作分解结构层级与项目管理层级在项目管理各阶段推广使用工作分解技术可以避免很多因范围不清而导致的混乱和失败；但同时也应注意工作分解技术要符合项目管理过程管理，逐步细化，逐步明确的特征。计划人员不宜为了追求准确性将工作分解结构的级别定得过多，做得过于复杂和琐细。尤其是具有一定规模，多个组织、多个团队共同合作的大型项目在做项目管理计划时，不宜在工作包以下做过细的分级，要避免过于技术化的倾向。实际工作中每时每刻都存在着大量的变化，国内外很多实践表明，在计划阶段进行工作包以下的工作任务计划是一件得不偿失的工作。其制订的过程设定了太多的假设，而项目的不确定性和面临不断变化的特征更使得早期过于具体的计划失去指导意义。过于复杂、过于细分的工作分解结构还因为其烦琐和不适用，导致项目一线管理人员对这项技术和工具的消极抵触，扼制了团队成员的主观能动性
