爱华网“困难是淘汰竞争对手的机会，你能克服多大的困难，就有多大的机会，要努力的、乐观的面对困难。”东软总裁刘积仁说，这是他从公司17年成长曲线中得到的最大启示。
本刊记者 马荟
2008年6月16日，证券简称“东软股份”正式变更为“东软集团”，历时一年多的东软整体上市计划完成了最后一道程序。2008年6月17日，东软集团股份有限公司（以下简称东软）董事长兼CEO刘积仁带着新的管理团队在大连亮相，发布未来发展战略。17年过去了，在中国所有的软件企业中，东软（www.neusoft.com.cn）经历过创业的阵痛期、重组和整体上市之后，现在东软员工数量已达到13700多人，而这个数字目前还在膨胀。 与管理团队同时站在聚光灯下的，是2008年6月份刚刚竣工并投入使用的东软软件园（大连河口园区）。大连河口园区是东软扩大服务外包业务、加速规模化和国际化进程的战略工程。这座具有欧洲古堡风格的大型基地，可以同时容纳10000多名软件工程师，而河口园区的投入使用，标志着东软进一步扩大国际离岸外包业务，并使建立全球软件与服务交付中心的战略得到了落实，与面向内需的沈阳园区业务相辉映。
“最开始东软要成为微软，后来又有人说东软模式是IBM，接着说东软的模式是印度，东软的模式就是东软，因为有区别，我们才有了生存的空间，在发展的过程中，我们才会感觉到更加自信。”回顾东软历程，刘积仁说。 1996年，东软上市，成为当时“中国软件第一股”，2007年1月，东软集团宣布整体上市。2008年，东软提出向全球优秀的IT解决方案与服务供应商迈进的目标。可以说，东软发展的每一步都在探索如何使中国软件产业走向规模化、国际化的道路。现在进入了第三次转型的关键时期，这一切对于标定未来规模化和国际化发展的东软来说，只是梦想的开始。 放水养鱼 1991年，东软在东北大学一间教室里起步，在被问及东软成功的经验时，东北大学给出的答案是“放水养鱼”。 在东北大学科技产业集团总经理涂赣峰看来，东软和东北大学之间的关系，是建立在利益价值目标一致基础上的一个战略合作关系。理清权责利三者的关系是最基本的。在近几年的时间里，学校和东软之间进一步明晰了资产关系，理顺了管理体制的架构。 创业阶段使东软走向了资本市场，成为中国第一家软件上市的企业。2001年之后，随着规模的扩大，东软的组织和品牌已经变得十分复杂，东软在过去为了生存收获了成功的时候，也埋下了很多阻碍继续成长的障碍。现在，这条鱼已经足够大了，从2001年开始，东软开始了整个公司的整理过程。 在这个过程中，东软原来投资的合资公司变成了东软事业部，日本阿尔派（www.alpine.com.cn）和东芝（www.toshiba.com.cn），都从原来独自运行的公司，包括上市公司的股东变成东软集团的股东。这个阶段，东软进入扩张期，吸引了其他战略合作者，包括来自于英特尔（www.intel.com.cn）、飞利浦（www.philips.com.cn）、SAP（www.sap.com.cn）的投资。 而对于合作伙伴的选择，东软的原则是战略上互补，采用的路线是：共同竞争，共同发展。伴随着具体业务上的合作，东软与英特尔等投资者有着战略上的共识，这种合作的关系也是建立在竞争和合作的基础上的，在挑战和困难中发展俨然成了东软每一次突破的秘诀。 在医疗领域，东软要继续加强与飞利浦公司的合作，加强新产品的推出，这将使得东软成为中国医疗IT产业的领先者；嵌入式系统和产品工程领域与英特尔合作，与SAP共同开发ERP系统，在未来三年的时间里，培养出1000名ERP咨询师；同时在医疗的解决方案方面，东软正在与微软展开合作。“东软在选择合作伙伴的时候，不是因为他多有钱，而是能够为双方带来持续性发展的利益。”刘积仁说。 简单而高效 17年来，东软员工规模持续扩大，2006年～2007年增长的人数接近过去14年的总和。东软现在人力资源组织就有二百多人，这相当于一家中小型软件公司的规模。 刘积仁说：“我们希望通过未来几年的努力，把东软变成一个更加简单、高效的公司。”东软内部的人力资源系统完全自主研发，新的管理团队和整合后的组织架构正是迈向新阶段的一步棋。 在印度，软件企业达到10万人不是新鲜事，而在中国，万人以上的软件企业并不多见。两千人到一万人，管理方式已经发生了本质的变化。 做大和做强是所有行业都在喊的口号，“做大意味着控制驾驭能力和精细管理的能力，更好地组织一个大的队伍来创新，而做强，就是在有规模的时候，变得更有效率，技术强、速度快、有成本优势。”对此东软有自己的理解和解决方式。 人力资源问题是现在东软面临的最大挑战，同时体现在规模和速度两方面。在不同的层次，东软需要很大的扩展来满足业务发展的需要，而同时员工以一定的速度提升来适应业务的发展。东软启动了完整的人才策略和安排：全国网络布局，全球招聘，从技术能力开发到领导力开发启动了一系列的计划。 目前东软的组织结构体系相当庞大，有65个基本单位，39个运营单位，6个研发机构，18个职能部门，这样一种复杂的组织体系，要求东软有一个优秀而卓越的领导力和强有力的组织管理水平，特别是组织变革水平。 “可以很明确地讲，东软公司的治理从不同的层面都有相关的规章和制度，股东、董事的层面、公司运营层面、日常的管理规章等都有明确的权限和流程。这也是作为一家上市公司对股东的期待和要求负责任。”刘积仁说。 从治理的角度上，东软设立一个特殊的部门——监察部。对一个万人规模的企业来说，东软业务很多，包括国际业务、解决方案、工程产品等，不同的业务还包括物业、采暖、基建、软件合同市场各个方面，内部人力资源、干部提拔等。“公司大了以后什么事情都有，所以我们要保证我们公司长久的、持续的、健康的发展，专门设立监察部就是为了保证管理的纯洁。”东软集团董事和副总裁赵宏博士说。 创新的方式更重要 东软在本土化的创新过程中，遇到了很多来自于同行的指责。今天的创新，技术的因素只占一部分。比如做服务的时候，有人说东软没有创新的意识，做外包的时候，大家说东软是一个没有技术的公司。今天这种创新，不仅有技术，有好的商业模式,并且还拥有速度，拥有效率，拥有和市场的结合。 “今天30多个亿的营业额和过去30多个亿已经有了本质的不同，因为今天的30多个亿大部分来自于我们的创新、软件和服务，而不是我们过去的系统集成。而我们的总资产，从140万元发展到今天变成了50亿元，增加了3500倍。”刘积仁回应。“创新这两个字不重要，用什么方式来创新变得更加重要，用什么样的效率来创新变得也更为重要。还有就是到不同的国家，不同的区域来创新，你要学会灵活性，不然的话不创新就一定会死亡，或者你创新导致你死得更快一点，因为你走了不对的创新过程。” 针对中国国情的创新，一直贯穿于东软的整体战略之中。对于东软而言，最有价值的创新就是如何通过软件的复用来不断地打造公司的成本优势，通过复用和开放使创新可以不断地以最快的速度进入新的产业生态系统。 “创新是我们发展的动力，我们今天更要学会创新，我们认识到创新的重要已经不重要了，而我们找到用什么方式来创新变得更为重要。因为我们永远有有限的资源，我们永远面对着比我们更强大的、拥有更多资源的这些竞争对手，我们必须要学会我们自己的创新之路，那就是我们要学会联盟、协同，并在市场里面能够找到我们自己创新的独特路线。” 国际化生存 全球发达国家的软件服务和研究开发正在向中国、印度等第三世界国家转移，而这个趋势不可逆转，并将越来越快。中国未来的20年，将是IT产业发展的黄金时期。东软的国际业务比例已经占据了总体业务的30%。 对日本市场上，东软的目标是要成为市场份额最大的供应商。日本在全世界拥有最大嵌入式软件市场份额和全世界第二大软件市场，东软在日本的成功，会为实现全球领先软件企业的目标打下一个很好的基础。 东软是从本地走出的企业，在日本东软，已经有4个办公室。刘积仁说：“我们的客户已经发生了很大的变化，常有人问什么时候会发展欧美客户，而事实上，东软现在亚洲有37家客户，欧洲34家，北美有45家，中东有51家，日本有59家，非洲有29家，南美洲有35家，合作伙伴已经不仅限于日本和欧美。” 今天的东软，在全国40多个城市建立服务体系，在美国、日本、香港、印度、阿联酋、匈牙利开始设立了分公司，2007年，东软实现了30多亿元的营业额。在中国市场，电信拥有30%，电力10%，而今年还会发生很大的变化，电子政务有50%，而软件外包东软占了中国整个市场出口总额的7%。 从软件是艺术、是科学、还是产业这样一个思维转变的过程，东软在一个浪漫的产业里做着最踏实的工作。在人民币升值的压力下，刘积仁仍然奉守他的困难机会论,“东软从海外市场获得更大的市场份额是坚定不移的目标，通过成熟自身来面对升值所带来的负面影响，可以开玩笑地讲，如果人民币对美元比率达到了一比一时我们还能够生存下去，意味着我们的能力已经扩大了很多倍。”
