爱华网中层管理人员是能够承担起责任的一个队伍，企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施还要依靠中层管理人士。在企业的三角形人才结构中，他们起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和工作需要他们去管理。因此，一旦中层管理人士在执行中出现了问题，直接影响整个企业的运行。
让不够格的人担当重要职位，确实是一种非常危险、后果非常严重，但是又极为普遍的现象。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和变革，取得更高业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见，中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用。因此，如何甄选合适的中层管理人员，是每个企业都十分关心的问题。 主持人 黄钦东 中人网媒体中心总监。 现场嘉宾 杨桂军 联想移动通信公司招聘经理 姚晓霞 中信国际招标公司人力资源部副经理 俞宙国 瑞兴业地产公司人力资源总监 袁仲元 学大教育科技公司招聘经理 马欣 华夏幸福基业公司HR高级经理 荀莉 华友世纪通讯公司人力资源总监 开场白&小调查 主持人欢迎大家来到中人网，开始我们今天的话题讨论。对不做招聘的人来讲，觉得招聘太容易了，无非是看简历、面试，但实际上，正如我们的一位会员在网上所言：招聘就像一场冒险、一场赌博。 我们这边有这样一个统计，一般来说，如果一个不太正规的招聘仅仅有一个面试，成功率只有38%，如果再加上心理测验和背景调查，他的成功率就有66%，所以，让整个找人、选人的过程更专业、更有效，是我们今天的一个主题。 在具体讨论之前，我们先做一个基本的定义，我们定义的中层管理人士，是在相关管理工作岗位有3-5年的经历，年薪达到10万，职位做到部门经理、总监，作用是承上启下。以下是我们今天的话题讨论大纲，希望大家更多是分享自己的经验或讲故事。讨论之前，先做三个小调查，第一个，贵公司是不是每年都做人力资源规划？ 回答都做。 主持人第二个，招聘中层管理人员，大家通常用什么样的渠道？ 回答主要是内部晋升和猎头，内部员工推荐比较少，网络招聘更少。但不同性质的公司以及公司发展的不同阶段，侧重还不一样。 主持人第三个，招聘的管理岗位是否都有职位说明书？ 回答都有。 定标准：基本胜任素质 主持人这样的话，下面我们切入正题，第一个话题：公司对中层管理人员的基本胜任素质标准和要求是怎样的？大家能不能各自谈一下，另外，因为中层可能设计到财务、销售不同的部门，有没有共通的要求？ 杨桂军我们的领导力模型，每年都会更新变化，主要遵循公司战略或者公司规划的要求。从2007年领导力来看，一级维度有四项，第一、追求绩效；第二、赢的态度；第三、拥抱变革；第四、坦诚沟通。这些，要快速执行，这是整体模型。但实际上，可能有些维度不太适合中层，也会根据具体职位的情况做修正，但是整体还是按领导力模型来进行的。 马欣招聘中高层管理人员的时候，用我自己的话，第一个关键看这个人能不能做；第二是愿不愿意做；第三，你提供的平台他能不能做好。根据这三点延伸，一般的素质要求，应该分成六点： 第一个，现在大型的企业都讲究企业文化，包括我们，像以前用从联想挖的人，挖过来发现不能用。因为他们本身的文化，和你自己的企业文化不一致。第二个，职业道德操守。第三，工作经历和专业，前期简单的磨合后，我们希望能马上对公司的业绩有所推动。第四个，像我们从2月份春节之后到现在基本没有休全部的周末，这里面有责任和压力以及奉献精神。第五，我们还要看责任制，我们做招聘是要最合适的人，而不是最优秀的人。第六，未来发展规划。要能够与公司“共进退、同荣辱”，真正能够把自己的想法和公司的发展合在一起。 杨桂军我觉得其实总结这六点还是非常实际的，刚才透露联想移动很多人都成为了你的目标。说到这我不得不说，联想移动确实有很好的文化、制度，因此才能保证个人很好的发展，这个人在我们那干得很好，不一定在你们那也可以干得很好。 俞宙这块儿我也有切身感受，后来发现，在短短几年间，水土最服的这些人得到最好的发展。这是文化层面的讨论，你不符合文化永远做不了，只有最合适的才是你最好的人选，这就是我们公司认同文化的一个切身教训。关于中层管理人员的基本素质标杆，会根据战略发展不断变化。但我们也有些不变，第一个是职业道德，第二要求文化业务开放拓展。 袁仲元我在招聘海尔的人的时候，就很明显体会到这一点。公司在成熟期和发展期，对管理层人员要求不同。 荀莉我们对中层要求第一要稳得住，第二是胜任。你招来好人，不管他多大牌子公司过来的，他对你的薪酬制度、企业文化、整个管理系统，包括管理风格，公司老板的管理风格等不够融入很麻烦。 中层和大部分人力资源沟通的时候，首先告诉你要学习了解，其次融入，这是三个月、半年做的事情，之前我们的招聘工作实际上也在考量这个人的品行，通过各个方面看他是不是真的融入，而且，企业发展是有阶段的，不同阶段需要的人不一样。再次，就是考量这个人能不能胜任，胜任与否，专业只是一方面。最后，对管理能力还会有相应的考量，这两方面起码七、八十分以上的水平。但是相同条件下，薪金要求低点的，哪怕能力相对差一点，因为有上升空间，可以保证在两年的时间内他会有很高的忠诚度，反而会作为首选。 来操作：流程和方式 杨桂军从流程来说，确实跟普通职位一样，但是方法侧重可能不同。现在我们的方法，还是包括面试和测评，面试主要采用行为面试，另外中高层都要做PDP测试，包括他的管理风格，要反观他的团队，包括上级、下级的风格，再根据他的业务特点找最合适的。PDP对于性格测试，无论是一般岗位还是中层都很不错，更重要的情商、智商，PDP用起来还是非常好的。 荀莉各公司可能差不太多，根据自己的情况用一项两项，但是中高层我觉得偏重于情商考察还是很重要。到中层智商不会太低，否则笔试就过不了，当然，情商这一块儿，考评在猎头的公司就完成了，我们大部分靠面谈。面谈的时候，你稍微聊就知道水平在哪儿，然后根据职位，比如是业务部门、职能部门，考察他偏业务或者是偏职能方面的东西。 我跟老板看三轮面试，我发现老板一般会给他题做，到中高层以上，给他施展的案例，马上就能把他的管理能力等考察出来。光回顾历史，他会说得很好，无从考证，所以，我现在自己面试，我会说假设我们公司现在要怎么样，你要怎么做？上次你做的项目怎么完成的啊？效果很明显。 姚晓霞但现在还有一个现象，就是大家这种反侦查的能力可能提高了，我们人力资源招聘的时候用到的工具，他们甚至先都已精通了，结合他的经历做了很详细的准备，包括有些老总级的人，面临困境让他解决，效果很好、很见水平。 马欣在方式上，我认为，第一，实在想笔试，双方想深谈的时候可以拿出来。第二，就是面试的时候不断变换场景，这样搜集来的信息和作出的判断，不应该有太大问题。 杨桂军其实我觉得不管是笔试、面试还是其他，都是形式，作为招聘工作者，我们先要想明白，是要了解这个候选人哪些方面的素质，想清楚我们要什么样的人。 马欣还有一个：其实一般行为试题，整个都是我在做知识输出，你这个面试没成我不是亏大了，我免费给你做两个小时培训什么都没捞到，所以，还要注重技巧的问题，不要让别人感到体反感。 荀莉尤其中高层设置的流程和方式，有一个感受问题，普通面试不管采取哪些方式，不要做一个咄咄逼人的面试官，不光让他做题引起反感，还有面试地点，也是分级别的，别进门拐弯一个小玻璃会议室就给让进去了，高层这点还是要考虑的。还有，不要死追着流程方式要走，对不同背景的人要采取不同方式。 杨桂军其实，在招聘过程中除了评价人，最重要还是吸引人，对中高层更为重要，怎么吸引人，招聘流程、面试人员态度小节，都是很重要的问题。 马欣公司品牌也很重要。 荀莉我们出过一回这个事情：有人来面试，结果前台的人特别忙怠慢他了，虽然人事部的人道歉，最后没有要他，他很气愤，他到论坛发帖子，说这个公司前台穿的看着就别扭，填完表半天没人，这样早知道就不去了，还号召别人不要来我们公司面试。 马欣一般来说，特别中高层管理人员，他也是有成本的，等待超过20分钟不发飙或走人，已经很难得了。大家都是有时间成本的。 杨桂军就我们的经验，跟前台关系要搞好。招聘需要他接待，我们也会问他对应聘者的看法，这是我们从侧面了解候选人一个非常好的参考。 俞宙中层的面试，人事部一般仅作为面试平台，所以，我面试70%在听，简单交流，从听里面了解。交流我们会给一些引导性的问题，比如大概想了解我们什么，给出统一解答。所以，我的面试方式是不停记录，记录他的思路怎么来的。 杨桂军还有沟通风格，老板是老虎型还是猫头鹰？招聘中层管理者之前，应了解上下级的风格，因为相匹配的风格类型更利于沟通合作。 袁仲元我们有一次要招聘财务总监，有一个候选人各项指标全部都达标，人力资源最后约1：50面谈，1：40的时候前台换成了男的，之后总裁说把他带到销售部做一套题。我说怎么去市场部呢？其实是已经提前策划好的。你们都知道，市场部一般都特别吵吵闹闹，就在那边一个桌子，让他做一套题，结果财务总监看了看我，说这是你们公司吗？我说这是我们市场部。后来才明白，这是要看他是不是能尽快融入我们的企业气氛。当时可能我们总裁思维跳跃特别快，这样的招聘我也是第一次。 话挑战：难忘经历共享 杨桂军一个是管理能力还是业务能力的问题。一般我们会更关注他的管理能力，业务能力不一定把握得特别准，有这样一个候选人，可能业务能力很强，但是他的管理能力、企业文化认同都有一定的问题，这种情况下会有些矛盾冲突。要看我们在这个阶段更多注重业务还是管理能力，弱的一方面是不是我们可以培养的，或者上级能不能指导，确实觉得可以带可以培养，没问题，就是需要一段的时间嘛。 俞宙我这儿是没能解决的一个很头疼的问题：我们公司有一个总工程师快70岁了，是公司的元老级人物，也是技术中坚，绝对不迟到、早退，身体特好，但就是不带徒弟。我们给他配备团队让他带人，结果他还是保持自己的风格，连流程都不用文员帮他弄，绝对不找第二个人，跟公司文化不容，公司还被他牵着鼻子走，人力资源也有很大的风险。我本人也跟他沟通过，后面董事长也跟他谈，但高压利诱就是不见效，现在总工程师，自己挑大梁但很尴尬，尽管我们还很钦佩他。 马欣我们公司的话，会从组织架构之初就将风险防范掉。 俞宙其实工程总监、建筑总监、总规划师都有，该有的所有师都有，但这个总工程师可以将这些全都汇聚，一个人做，他身上具备的特点反倒需要分散配几个人，绝对是一枝独秀。 马欣你可以自问：你们少了这个人能不能运转？为什么出现这种情况，从最开始到现在，可不可以从项目体制来分解？如果我找人换掉他，市场有没有这种人？如果没有，你的工作不到位，我们老板的话，工程师高过50岁就要看了再看。 姚晓霞其实还是要结合专业技能和管理能力，遇到个专业能力非常强，具备管理能力和培养潜质的，我们是绝对不会把他放到部门负责人的位置上，可能会给他更高的薪水，但是岗位定位是在中级人才上，一举两得。 马欣做招聘管理做到两点，第一，我们所谓岗位任职资格，数字模型分析你一定要掌握。经验来讲，我觉得一系列情景面试所得结果和经验值有很大的偏差，这个时候工具就起到了非常大的作用，这是第一个原则。 第二个原则，如果一个候选人不同阶段，给你感觉和结果是不一样的，那真的只能说这个人道行太深的，你还把他放到关键的领域上，那风险是不可预想的，我会找一个哪怕比你弱，但我能够控制的。 另外，也要从文化融入要求，还有薪水也是一个最大的挑战。 荀莉不管几论面试之后，薪酬不匹配，我们也是不会要的，挑战在于薪酬。有的不够招聘标准，但是他的薪酬比那个真正够的人稍低，你可以给他20%的空间发展，最后肯定不会比要高工资胜任。 另外，随着公司发展，招聘配合业务变化，挑战还是很大的，跨行业招聘也是很难的。你面试一个高端人才，他说的话你都不懂，这种情况下，马上有一种紧迫感，你要去学习。 杨桂军我们有个特别能干的同事，基本他面试过的老板都会过，他说不行肯定就不行，因为他在这个区域已经工作了有七、八年了，业务很熟，客户销售基本他能把握的住，其实确实有一个磨合的过程。 荀莉HR一定要有一大部分的业务能力，自己的职业技能是不够的。 马欣我还有一个挑战是什么呢，比如说我每年都会做人力资源需求规划，对于这种规划，有可能公司业务组织结构发生调整，会产生很多临时性的需求，实际上这个才是我们日常工作当中最大的挑战，KPI经常会调，某部门要拆散，这个季度的重点就是如何遣散这些人，赔偿钱，过两天老板重新组建这个部门，你又要去找人。 小贴士：甄选注意事项 杨桂军其实，我们在招聘过程中更应该考虑应聘者的角度，他的发展意愿，尤其在中层管理者招聘来说很重要的。 荀莉我觉得还是匹配度的问题，把招聘的人和公司职位匹配好。 袁仲元我想在中层以上，第一要先注意职业生涯，一般处于发展阶段的跳槽非常快，他注重的是事业并不是物质。 姚晓霞第一个还是文化融入，还有一个是符合岗位的关键胜任能力。 马欣第一个是真的甄选之前，应该掌握一个量，选择的面小了，对我最后的选择造成很大的影响，两个人选一个人和五个人选一个人是不一样的。第二个就是刚才说的环节，一是能不能干好，有没有这个能力，专业水准、工作经历够不够；二是愿不愿意做这个位置， 俞宙从老板的层面讲，是人力资源一定要搞清楚老板的需求，出多少钱？多少空间，这个很重要。 主持人今天下午的讨论就到这里结束，我知道大家都有点意犹未尽，但是由于时间有限，只能到这里，我希望这只是一个开始。感谢各位嘉宾以及网友的关注。谢谢！
